倚天，皇統，第三波(2000)

軟體股88年獲利狀況頗佳，預估每股稅前盈餘均可望超出2元以上，由於多數軟體公司紛紛預估89年獲利有機會再成長三至四成，在此狀況下，推估今年各家軟體股每股稅前盈餘都有機會站上2.5元，部分去年每股稅前盈餘達4元以上的個股，今年有上看5元的機會。在國際軟體股前景一片大好的帶動下，國內 軟體股的前景也被投資人深自期許，軟體股被視為前景最被看好的行業，事實上去年軟體股的獲利表現也確實不錯，繳出不錯的成績單，在過去1年間，共計有倚天資訊、第三波資訊、皇統光碟傳出調高財測的消息，截至11月份止，9家上櫃軟體公司每股稅前盈餘均達到2元以上，獲利最高的皇統光碟，每股稅前盈餘甚至達到4.01元。目前為止，軟體股中已有思源科技、皇統光碟、第三波資訊，為了辦理現增的需求，已提前公告89年度的財測目標，其中思源科技以及皇統光碟以增資後的股本計算，每股稅前盈餘都達到3元以上，第三波資訊每股稅前盈餘則可望達到2.6元。思源科技預估今年營收目標為2.7億元，稅前盈餘目標為1.5038億元，稅後盈餘目標為1.326億元，以增資後的股本計算，每股稅後盈餘為3.13元，較去年財測分別成長52％以及66％；皇統光碟預估今年營收可達18.44億元，稅後盈餘目標為2.7億元，以今年除權後股本8.7億元計，每股稅後盈餘為3.1元，較今年目標分別成長28.5％以及27％。第三波資訊去年每股稅前盈餘未及3元，今年營收目標則可望達到22.08億元，稅前盈餘目標為1.73億元，以增資以及盈餘轉增資後股本計算，每股稅前盈餘2.6元，預期營收以及獲利分別可望成長23％以及51％。至於中菲電腦，雖未公布確實的財測數字，粗估今年營收以及獲利可望出現三至四成的成長，每股獲利，有機會達到5元以上。雖然其他家軟體公司尚未公布新年度的財測，不過多數軟體公司對於前景依然看好，推估成長幅度應可維持在三至四成間。

為積極鼓勵網際網路工業以科技類股上市上櫃，經濟部工業局修訂「科技事業申請意見書處理要點」，也將協調財政部放寬上市上櫃限制，儘速促成第一家優良網路公司成功上市上櫃，帶動產業良性發展。為明確網際網路工業以科技類股上市上櫃，經濟部工業局新訂定網際網路公司其網路內容營業額、網路服務業營業額須占公司總營業額50％以上，或屬網路通路型態者，透過網路進行交易之交易額須占公司總營業額50％以上，符合這些條件，才可能獲工業局推薦上市上櫃，且有券商同意擔保情形下，可不受輔導期上市須二年、上櫃須一年之限制；另網路購併及策略聯盟為此產業特性之一，因此如無不法疑慮時，建議財政部檢討相關不宜上市上櫃條款，包括一、上市上櫃前一年股權移轉不得超過10％；二、母公司如未上市、上櫃，子公司不宜上市、上櫃。近期網路股在美國NASDAQ帶頭下跌，相關股票呈現巨幅震盪，不過由於網路潮流仍未結束，投資人可以觀察美股後續走勢，作為操作依據，短線仍無須恐慌殺出。

通訊網路 <李誌富>

由於通訊中的行動電話及寬頻產品已逐漸發展成長，而高階網路產品仍持續增加，我國通訊產值將呈現高成長，預估2000年通訊產業仍持續看好。近期股價通訊漲幅不小，應有整理或回檔的壓力，惟通訊網路仍為潮流趨勢所在，若有拉回，可考慮承接，例如台揚、大霸等，惟短期漲幅不小，介入宜注意賣點。

第三波2000年的展望（發行商與產銷分工）

終於，我們要跨過 Y2K 的危機，正式邁進公元二千年！

在這個科技至上的數位時代，人類的生活、社會將面臨何種的挑戰與變化呢？為能提供讀者一個兼具宏觀與實務的應變指標，財訊特別舉辦系列的「二千年產業展望研討會」，率先在十二月二十四日出場的是第三波資訊總經理杜紫宸與思源...

基本上，軟體是一個很複雜的產業。不過整個軟體業的核心與成敗關鍵只有一個，就是「應用」。軟體最終的價值在解決人類的問題，或在增加人類的附加價值，軟體技術雖然重要，但技術本身並不能帶來價值，所以軟體業和一般產業最大的不同，就是必須對某個領域中的應用有深入的了解。

現在大家都在談網際網路，是因為有很多年輕人的加入，而他們多半都投入技術性的開發。但最近國內外網際網路都遇到一個問題，就是在應用面缺乏支撐。很多企業會有一時的創新，但這些創新到後來並不為使用者所接受。

反觀一些軟體公司，由於在某個領域經營許久，若有足夠的覺醒，轉型為網路技術導向的軟體公司，則比一個只會技術的網路更容易被市場接受。在接下來的網際網路爭戰中，最後成功的至少有六○％至七○％是原來的軟體業，因為只有他們了解「應用」的藝術而不只有懂技術！

扮演知識導航與加值服務提供者

在新時代的社會中，第三波有兩大企業定位，就是要在資訊社會中扮演主要的知識導航（Knowledge Navigator）者與軟體加值服務提供者（IT Value-addedService Provider）。

而這兩大定位必須植基於「垂直分工，水平整合」的總體產業策略，以發展成為具備附加價值之大型軟體與知識內容發行商。除不斷累積競爭優勢與關鍵要素外，還必須充分運用策略聯盟與審慎的轉投資工具，整合上下游關鍵性資源。

第三波之所以要建立軟體發行通路，主要根據以下的觀察：國內軟體市場產銷分工體系逐漸落實，發行商品牌效應開始產生影響力，尤其是在電子商務市場。其次是，大型軟體發行商與連鎖性零售商規模持續擴大，市場占有率快速集中，大者恆大效益日益明顯。第三點是，隨著經濟復甦與智財權觀念逐漸受各國政府重視，亞太軟體市場之輪廓已成型，尤其大中國地區市場之潛力無窮，值得長期深入耕耘。最後也是最重要的一點，B2B （企業對企業）、B2C （企業對消費者）電子商務模式之有效性，即將成為未來決戰之關鍵。

從一九九八到九九年間，台灣地區企業應用軟體市場成長近一倍。因而以企業應用為核心之主導思想逐漸形成，企業資源規畫（ERP）、電子商業（e-Business）、知識管理（Knowledge Management）、客戶關係管理Customer Relationship Management）、供應鏈管理（Supply ChainManagement）成為企業應用市場之主流，技術服務與諮詢則成為企業軟體購買的決定因素。

過去兩年，第三波積極進入國內企業軟體市場，業績成長率超過二五○％，今年預計可以達到九億元規模，正式成為國內最大之商業套裝軟體經銷商。目前已建制完成有三十位成員的技術支援與教育訓練部門，未來將再擴充至四十五人的規模。另也將積極規畫進入知識管理與電子商業應用市場，以全方位產品與技術服務，提高業務之附加價值。在產品方面，第三波也自行投資多媒體產品的研發，預計在二千年，將投入新台幣七千萬元於軟體內製外包項目，預計可產生二億六千萬元之業績與一億四千萬元的毛利。

國際化、組織集團化與作業自動化

第三波大幅裁減大陸人力(2003)

第三波大幅裁減大陸人力
工商時報　何英煒	2003/4/16 【字體】放大 | 正常 | 縮小
台灣上櫃軟體公司第三波資訊繼前年大幅整頓台灣公司後，最近開始檢討並調整大陸轉投資公司，四月初將第三波北京軟件公司員工數由一百四十多人，減至七十多人，接下來還有第二波裁員的打算，預計今年六月底之前完成，預計只留下五十二名員工；總計裁員幅度約六五％。 第三波資訊在數年前進軍大陸，成立第三波北京軟件公司，總經理由李大衛擔任，據點包括北京、上海、成都、廣州和珠海等地。北京是營運中心，珠海是研發據點，其他分公司都是以業務銷售為主。 談到今年四月初大幅裁員的決定，第三波資訊總經理周謀式表示，主要是大陸地區虧損太多，對台灣的總公司財報有負面影響。 至於大陸地區為何會出現虧損？一方面是遊戲單機版市場受到盜版的影響，業績不如預期；另一方面，點數卡及套裝軟體出貨至經銷商之後，屢屢遇到應收帳款收不到錢的困擾，平均而言被倒帳金額的比例很高，大約有二○％以上。 為此，第三波資訊祭出新對策，首先，裁撤掉單機版的部門，由於該項業務投入員工相當多，包括鋪貨、庫存管理、收款人員等，第一波的裁員多半是因這個決定，原本第三波北京軟件有一百四十多名員工，裁員後只有七十多個，幅度為五成。 接下來，還會有第二波的裁員，周謀式表示將於六月底之前執行完畢，最後希望留下五十二名員工。 未來，第三波北京軟件公司將專心發展線上遊戲，多年前已經將「龍族」這款遊戲引進大陸，今年內還打算推出策略遊戲「三國策」及可愛型遊戲「寵物王」。 另一方面，第三波北京軟件也觀察及部署商用軟體市場，並且從台灣地區派出業務人員，為大陸的客戶服務。 為了因應倒帳率過高，第三波資訊也決定要改採「收到貨款後才出貨」的原則。 周謀式表示，不論是台灣還是大陸，第三波資訊都將朝向線上遊戲的領域來發展，也要加碼投資，尤其在casual game（休閒遊戲）方面，已經有戲谷麻將館的成功案例，也是第三波發展的重點

台灣線上遊戲公司財報(2007年至今）

152家下市企業啓示

投資股市多年 ，也曾持有多家文中提及的企業，有些幸運獲利，多數則學到不同的教訓。董監持股與負債確是重要警訊，也是我的選股原則之一，但謙遜面對市場才是持盈保泰的關鍵。文末的文字發人深醒：仔細分析起來，以上九個下市啟示，所揭櫫的可能都不是什麼新鮮大道理。但這些老生常談的失敗經驗，卻一而再、再而三的出現在不同的年代、不同的企業身上，因此更值得後人戒慎。 曾經擔任過第三波公司總經理的現任中研院IEK中心主任杜紫宸，回顧當年第三波由盛轉衰、最後被消滅的歷史教訓時，毫無迴避地承受一切責任。他從億萬富翁變成負債數千萬，深深體認出，「從失敗中，可以學習到的東西，遠比從成功個案還要多。」

152家企業的下市啟示錄
文／遠見雜誌 作者：彭杏珠 

值此近百年來景氣最萎靡不振的時刻，《遠見》雜誌特別與台灣經濟新報（TEJ）合作，從龐大的資料庫當中，整理出27年來下市下櫃企業詳細的財報資料，製作此次價值超過〈一兆台幣的一堂課〉專題。 

從1982年至今，台灣總共有259家公司下市、下櫃。1980年代，台灣只有4家企業下市；1990年代增加到18家。尤其從2000年到2009年2月，已經有237家企業下市，占了九成比例之高。 

下市的高峰潮是從2000年台灣經濟成長率開始衰退之後開始。這八年多來，景氣指標一直在低檔徘徊，下市家數也愈來愈多。 

企業的營運與經濟大環境息息相關 

景氣好，下市家數少，景氣差，爆發財務危機的下市家數就快速攀升。企業的營運確實與經濟大環境息息相關。 

「2000年可說是台灣轉折的關鍵年代，」元大投顧協理鄭宗祺指出，千禧年網路泡沫化，外銷市場大幅萎縮，電子業一路躺平，又遇上第一次政黨輪替、核四停建等，政策搖擺不定，加速台商信心不足而外移，造成內需市場不振，「內外夾攻，撐不過的就在千禧年後陸續倒閉。」 

這些下市企業不僅沒有幫股東賺到一毛錢，還讓股東與投資大眾血本無歸，堪稱是「最對不起」股東的企業。 

但是在德信證券投信總經理儲祥生的眼裡，「上市門檻高，經過層層嚴格把關，公司要搞到下市還真不太容易」。那麼，這些企業到底犯了什麼致命的錯誤？ 

尤其現在又來到景氣谷底，情勢比過去八年都還要險峻。 

是否會再爆發一波下市、下櫃潮、許多指標型企業是否會撐不過這一次的考驗，都值得關注。 

152家危機下市企業，總資產1.43兆 

檢視從1982年至今的259家下市櫃公司，共有152家是因為財務危機、與經營不善而下市，其餘107家為非危機下市，包括被合併的公司。 

152家財務危機下市企業中，下市公司74家、下櫃公司78家。產業別以電子業居多，有45家、建材營造業23家，紡織、食品、鋼鐵則各有15、14、13家。 

總計這些公司下市前一年的總資產為1.43兆台幣、資本額近5000億台幣，所牽連的投資人數規模龐大。 

這一堂彙整152家危機企業而成的「下市失敗學」價值超過1.4兆台幣，堪稱是目前亂世中，台灣最昂貴的一門EMBA課程。 

中小企業下市多，承受風險能力低 

分析起來，在台灣要上市必須經過嚴格審查，至少得花兩年以上的準備時間。但遺憾的是，台灣上市櫃企業的壽命普遍不長。 

以這些下市櫃公司為例，平均上市到下市的時間不到12年，低於12年平均數的家數更有92家，占總家數的60.5％，五年之內就下市的家數也有35家，達23％。 

實在很難想像，營建業的昆泰上市九個月時間就火速消失，正利1年6個月、商合行只維持2年的時間、南方2年2個月、洪氏英科技2年3個月，正義食品也只有2年4個月的蜜月期。 

為什麼這些上市公司的壽命如此短暫？這與台灣以中小企業為主的產業型態有關。由於規模小，承受風險能力較低，只要大環境逆轉，企業應變能力稍有不足，或是管理者心術不正，公司很容易發生財務危機而下市。 

《投資情報》雙周刊執行長楊兆景觀察，「如果掛牌到下市時間低於五年，比較有存心不良的因素，例如做假帳、內線交易、淘空資產。」以上市2年3個月的洪氏英為例，2004年底辦理現金增資10億元，但資金流向卻交待不清，事跡敗露後，董事長洪登順坦承，用了太多錢進場護盤，導致財務危機，他最後以涉嫌操縱洪氏英股價被起訴。 

整體分析，這堂1.43兆的課程，能帶給社會大眾什麼啟示？《遠見》綜合許多學者專家與產業人士、證券分析師等意見，得出以下九大啟示： 

啟示1》 產業衰退又轉型不順是致命關鍵 

在危機下市的企業中，有不少是屬於步入衰退期的產業。 

這種產業別的企業如果無法順利轉型、誤判情事，或找不到下一個利基商品，只有慢慢步上死亡一途。 

根據政治大學財務管理系副教授吳啟銘的研究指出，檢視財務危機下市的企業會發現，他們在下市前幾個年度，就已經出現危險訊號。因此管理人必須隨時注意所處的產業環境，儘早應變，才能對付外在的險惡環境。 

以食品業嘉食化為例，早期以麵粉起家，後來陸續增建油脂、飼料工廠、化學纖維廠，還二度更名，力圖轉型，但擴充的領域都屬於高度成熟產業，雖然晚期已決定撤出飼料領域，並將麵粉事業委外代工，也布局大陸保健食品市場，但轉型速度已經趕不上市場的變化。 

加上大股東人為操控，於2007年4月結束為期32年的上市歲月。 

再以系統整合業為例，2000年時，雖然造就了股價高達550、307元的股王敦陽、衛道，但是在元富證券投顧總經理劉坤錫眼裡，系統整合業根本不能視為一種產業，只是將電腦組裝起來，再灌入軟體程式，市場只會萎縮不會成長。 

「如果無法提升附加價值，很難有競爭力，系統整合商艾群就是實例，」劉坤錫說，艾群營收從2004年的14.63億元降到2007年的5.35億元，2008年10月21日就正式下市。 

景氣循環股如同雲霄飛車般，可以順勢一飛沖天，但如果誤判情勢，也會一敗塗地。當石化產業翻紅時，化纖業深受其惠，大明化纖在下市前，還可以配發到8元的股利股息，當時幾乎每一檔化纖股都是高獲利企業。 

由於產業長期處於榮景，管理者開慣順風車，競相添購機器設備，「等到能源危機一爆發，立即衝擊產業生存，大明化纖也下台一鞠躬，」證券分析師郭海培說明企業沒有危機意識，以及未正視景氣循環的慘烈後果。 

其實，銅合金生產廠商新泰伸也發生同樣的問題，當十倍速時代已然來臨時，它卻忽視外在環境的巨變，仍然固守本業，加上主要以國內市場為主，前景受限。劉坤錫直指其致命傷就是停留在簡單的加工業，沒有新的利基商品。 

啟示2》 董監事持股低、質押高是經營警訊 

隨著企業規模的擴大，經營者為獲取更多營運資金，會選擇上市上櫃以取得營運資金，但是這也將導致經營權與所有權分開。當股權過於分散，甚至管理者持有極少數股份卻掌控經營權時，很容易做出對企業無效率，或是增加個人財富、權力的徇私決策。 

這時候應該有適當的監督機制，否則企業負責人的道德風險就會升高。 

例如，在發生財務危機而下市的公司中，總計董監事持股低於10％的，就有65家，占四成六。 

其中耀文電子在下市前的第二個年度，董監事持股還有8.9％，下市前一年度已經完全出清，持股比降為0；羅馬磁磚董監事下市前也只有0.11％的股權；友力1.53％；龍田1.59％。 

這些問題公司下市前三個年度的董監事持股都呈向下降的趨勢。其中又以昆泰最嚴重，持股從66.81％降到4.27％，中強從10.02％降到0.52％，雅新也從10.56％降到3.55％。 

另外，在下市櫃公司中，質押率達六成以上的有29家，五成的有37家，質押過半的家數比例高達四成八之高。 

其中大業電子的股票質押百分之百，營建業宏總也高達99.03％。 

「董監事持股低、高質押都不是好現象，尤其是持股低又質押高達七成以上的企業更容易發生問題，」政大財務管理系副教授吳啟銘說。 

例如台鳳董監事質押達97.19％、但持股數只有8.78％；峰安質押94.6％、持股8.62％；紐新質押98.98％、持股卻不到5％。 

有這種現象的公司很容易發生人謀不臧的事情。尤其在股市大幅震盪時，董監事質押股票很容易被銀行斷頭，進而影響企業營運而倒閉。「152家下市企業中，有五成以上都有這個通病，」楊兆景說。 

從這些下市企業的通病來看，未來要防止企業倒閉潮，對於董監事持股比例以及董監事的股票質押比例，應該要有更嚴格的監控機制。

啟示3》 當管理者醉心金錢遊戲，容易導致財務危機 

有不少下市公司其實所屬的產業前景無慮、公司技術與競爭基本面也十分良好，但為何也有不少這類型公司面臨下市命運呢？ 

主要原因就在於管理者不務正業、醉心於金錢遊戲，導致公司發生財務危機而下市。 

最典型的案例就是東隆五金。台大財務金融系教授李存修說，「東隆五金本身沒問題，產業前景也不錯，都是大股東行為不檢所造成。」 

1995年5月，范芳源、范芳魁兄弟為取得東隆五金經營權，以持有股票向銀行及金主質借，並高價收購委託書、支付保證金，利用丙種墊款買進東隆五金股票、或簽發保證利潤的保證票，委請金主代購股票。 

大環境惡劣時，東隆五金擬出售土地解決燃眉之急，卻因標售不順，導致資金短缺，周轉不靈。加上股價下跌，質押的股票將遭銀行和金主斷頭處分，范氏兄弟只好鋌而走險護盤。 

在入不敷出的情況下，范芳魁只好利用經營權之便，連續指示不知情的員工填寫不實的暫付款申請單及轉帳傳票，以公司資金向銀行購買可轉讓定期存單（NCD）後，再以人頭向銀行質借，供自己周轉或用來償還私人債務，侵占公款逾20餘億元。東窗事發後，范氏兄弟都被起訴判刑。 

「類似范氏兄弟淘空資產的案例不勝枚舉，大量出現在2000年前後期，」元大投顧協理鄭宗祺分析，這一波的下市公司幾乎都有護盤行為，只要股市低迷不振，就很容易發生淘空資產事件。 

啟示4》 市場派介入，經營者與狼共舞，公司再績優都會被玩垮 

不少績優公司老闆原先專注本業，卻被市場派看上眼，未料老闆經不起誘惑也加入炒股行列，導致企業面臨危機。 

其實過去20年來已有不少企業因為市場派聯手公司派炒作股票，而黯然下市的。這個屢見不鮮的通病實在是企業經理人最應該修的課程之一。 

以製造螺絲螺帽生產器的同光為例，他堪稱是台灣第一家登報聘請專業總經理的上市公司，經營穩健，1990年時，股價還曾高達400元。但由於業績好，被市場派鎖定為炒作標的。 

證券分析師郭海培說，「誰知道同光老闆嚐過甜頭後竟興起貪婪之心，也跟著市場派一起炒，等到股價無限下跌，護不了盤時，績優公司也在一夕間被玩垮了。」 

啟示5》 業績表現不佳，靠粉飾帳面，創造獲利假象 

另外，還有本業營運不善的公司，管理者會靠美化帳面，以維持外在高成長的假象。一旦謊言被戳破時，也是危機出現的時刻，嚴重者就是下市下櫃。 

政大副教授吳啟銘指出，動機不良的管理者可以操控會計、財務數字來虛飾財報，藉以維持股價，拿股票換鈔票。 

他進一步指出，管理者是否粉飾財報，可以從「營運現金流量與稅後淨利」的落差看出一些端倪。如果落差擴大，代表有人為操控，例如塞貨、從事假交易、關係人交易等。 

印刷電路板廠商雅新，就是做假帳的典型案例。 

2007年4月，雅新爆發「與往來廠商出現應收帳款大幅異常增加、虛增逾104億營收、20餘億獲利」的情事，經台北士林地檢署偵辦後，董事長黃恆俊、財務長葉壬侑雙雙坦承做假帳。 

從雅新下市前第二年的「營運現金流量與－稅後淨利」來看，就有高達223.29億元的落差，營運現金流量是66.25億元，但是稅後淨利卻是負的157.04億元，賠錢卻有大筆現金流入，明顯有做假帳的跡象。 

啟示6》 存心不良製作假財報，欺瞞世人、掏空資產 

還有管理者存心不良，一開始就決定造假欺騙。正義食品就是台灣資本市場史上最嚴重的一次上櫃「詐欺」案。 

負責人及經理人在1994年申請掛牌前就預謀以假財報來矇騙社會大眾，不僅在公開說明書內登載不實財務，虛列高達12.15億元的現金存單，還假造有價值7億餘元的存貨。當捏造行為被揭發後，造成社會一片譁然，最後於1997年下櫃。 

做假帳雖然是管理者慣用的手法之一，但並不是每一家都可以從財報數據看出端倪，「博達就是做假帳高手，做到根本看不出來，」一位不具名的會計師說。 

不只電子業，營建業做假帳淘空資產的案例也不在少數。 

以金腦科的前身駿達建設為例，大股東以2000萬元買了土地後，再以1億元賣給公司，大股東已經先賺了第一筆錢。然後再推出總價3億的建案，還未賣出，就先找人頭戶貸款七、八成，公司頂多只需要準備9000萬資金，以資本額5億、淨利率20％來計算，至少有6000萬的利潤，再以本益比20來換算股價應該是24元，市值至少10億元以上。 

楊兆景說，營建業利用人頭做業績非常普遍，景氣好時，可以利用時間去化房屋，一旦景氣進入谷底，推案滯銷，事跡就會敗露。 

這給許多經理人的啟示是，千萬不能被金錢遊戲所迷惑，貪圖一時的富貴而造假，否則最後會賠了夫人又折兵。 

啟示7》 過度運用財務槓桿大幅舉債，小心周轉不靈 

過度運用財務槓桿，大幅舉債，也是常見的企業下市原因 一。 

舉債是公司資金的來源之一，但債務利息為每年支出的固定成本，只要景氣轉壞，很容易導致資金周轉不靈，無力回天。 

因此，承平時期，高財務槓桿可以攻城掠地，但碰到經濟衰退、信用緊縮，也會要人命。 

檢視152家下市公司當中，其實負債比率大都偏高，而且呈現逐年攀升走勢。下市前一年的負債比高達百分百以上的有62家，簡直就是破產公司，其中以紡織業的展群新科技最不可思議，負債比高達12.48倍。 

另外，負債比達七成以上的有57家，五至七成的有27家，只有五家負債比低於五成，分別是正利（27.33％）、皇統（37.33％）、鐵研（39.48％）、仕欽（43.43％）、華特（46.3％）。 

啟示8》 業外投資失利，可能危及本業 

過多的業外投資失利，也是企業常見的失敗原因。管理者從事轉投資的目的，不外乎多角化經營與分散風險，但隔行如隔山，轉投資風險高，常常危及本業的生存。 

在下市原因當中，因為轉投資而發生財務危機的個案比比皆是。 

十年前盛極一時的誠洲集團就是代表個案。 

誠洲集團歷經20年努力，在2000年曾晉級到台灣第31大企業集團。除了監視器為主要營運項目外，董事長廖繼誠全面攻城掠地，大舉投資進出口貿易、學校、建築以及航空事業，堪稱是多角化經營的成功典範。但沒想到，成也轉投資，敗也轉投資，誠洲就敗在大幅投資上面，於2002年11月8日下市。 

兩年前，廖繼誠接受平面媒體訪問時，曾經感歎地說，「我曾經畫出一飛沖天的成長曲線，」現在，他覺得人生好比一場永無止境的馬拉松，不是看誰跑得快，是看誰跑最久。 

台灣難得有自創品牌，十幾年前，光男企業的網球品牌「肯尼士」成功打入國際巿場，寫下台灣品牌第一頁。但是董事長羅光男卻在企業於1987年上巿，取得大量資金後，進行大規模的多角化經營，最終因分身乏術、管理失控，導致破產下台。 

風光一時的台鳳也步上光男的後塵。總裁黃宗宏意氣風發，轉投資項目琳瑯滿目，不僅投資福隆海水浴場、花10億台幣買下仙人掌公園，還跨足營建業，推出「秀崗」、永和「天璽」、「大北投」等建案，但投資效果卻遠遠不如預期，又碰上千禧年股市重挫，最終壓垮擁有45年歷史的鳳梨王朝。 

德信投信總經理儲祥生分析，「很多企業主錢一多，心就變大了，也忘了我是誰？」最典型的案例就是太電，前董事長孫道存為人海派，交友廣闊，朋友介紹就投資，總計投資案高達數十項，等到金融風暴一來，連老資格的太電也躲不過下市噩耗。 

東榮工、楊鐵、桂宏、彥武、皇統、住聯、名佳利、新泰伸、中友、銳普、展茂、大穎、五洲都犯下錯誤的投資決策，下市前七年的投資活動現金流量全部都是負數，處於長期失血狀態，「投資失利就像無底洞，企業很容易被拖垮，」吳啟銘分析。 

啟示9》 任意擴充本業，常走上產能過剩或關廠之途 

在這152家下市企業中，也不乏大規模擴充本業而導致下市的案例。 

擴充本業雖然可以快速收到經濟規模的效果，但若對產業預判錯誤，失去市場靈敏度，過度擴張也可能導致產能過剩、產品滯銷等問題，嚴重者導致公司消滅。大穎、峰安、美式家具都是大規模擴充的例子。 

郭海培指出，經營企業不是在賭博，任何擴充計畫或轉投資都要經過審慎評估，否則會招來全盤皆輸的命運。 

仔細分析起來，以上九個下市啟示，所揭櫫的可能都不是什麼新鮮大道理。但這些老生常談的失敗經驗，卻一而再、再而三的出現在不同的年代、不同的企業身上，因此更值得後人戒慎。 

曾經擔任過第三波公司總經理的現任中研院IEK中心主任杜紫宸，回顧當年第三波由盛轉衰、最後被消滅的歷史教訓時，毫無迴避地承受一切責任。他從億萬富翁變成負債數千萬，深深體認出，「從失敗中，可以學習到的東西，遠比從成功個案還要多。」 

人性報喜不報憂，正面的成功故事總能鼓舞士氣，成為仿效對象，但奇哥公司董事長陶傳正卻最喜歡與朋友交換失敗經驗，而不是成功經驗。因為他不覺得失敗丟人，那常常祇是59與60之差而已。重要的是，如何找出失敗原因，永遠不要再犯。

architectural innovation(I)

http://staffweb.ncnu.edu.tw/clhung/MOT/papers/31.pdf

What business are you in? Business models as social constructs

What business are you in? Business models as social constructs

核心能耐與核心僵固

企業核心能耐論文參考
http://www.bm.nfu.edu.tw/Chinese/download/PwuTsai/t6.pdf 

核心能耐與核心僵固
http://tim.nccu.edu.tw/fswu/短文/企業的核心能耐.htm

企業的核心能耐

（本文刊登於民93年5月29日的經濟日報第10版） 吳豐祥 核心能耐(Core Competence)在目前的企業管理上，已經是一個很流行的名詞，不論是製造業或服務業的經理人，對這樣的用語，似乎都能誏誏上口。事實上，它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一。然而，從與業界的接觸中，對於核心能耐真正的內涵，似乎仍有很多人不甚了解、甚至有些誤解。因此，覺得有必要加以釐清。      什麼是核心能耐呢？從美國的兩位教授普哈拉(C.K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)在1990年發表於哈佛商業評論的原始文章來看，真正的核心能耐應符合三個原則：一、具有『難以模仿性』；二、具有『延展性』；以3M公司為例，雖然它僅有三大核心能耐領域—黏著、塗料與基質材料，但是每年該公司仍然可以推出數百種新的商品問市，也就是說，企業固守著核心能耐領域，並不會限制其產品線的發展。三、具有『價值性』：企業在其所自認為是核心能耐的領域，若從終端產品顧客的眼光來看，應該是很有價值的。例如，Honda公司的核心能耐—引擎技術，對汽車駕駛人來說是影響全車價值的重點。      另外，何以現在很多服務業者也在談核心能耐呢？核心能耐的概念是不是適用於服務業嗎？事實上，當初普哈拉與漢默在界定核心能耐時，基本上是以核心技術的考量為主。不過，後來大家把這方面的範疇擴大了。最具代表性的新界定是由哈佛大學教授李奧巴頓(D. Leonard-Barton)所提出來的，她認為核心能耐可以包括四大項目：一、員工的知識與技能；二、實體系統；此部分包含很多不可言傳的知識，經由多年累積而成，如公司資料庫、智慧財產權、實體製程設備、專屬服務程序等。三、管理系統；四、組織文化與價值觀。從這樣的角度來看，核心能耐自然對服務業而言也是非常重要的經營概念。例如，聯強國際與7-11超商的物流管理系統是其它競爭者難以在短期間內追上的；花旗銀行的客服中心結合了電話與資料庫的整合技術以及服務管理系統，充分展現其在金融服務業的競爭優勢。寶來證券追求新金融商品的組織文化與價值觀，亦在業界建立了很好的形象，同時也創造出一些新領域的業績。      但是，過去的核心能耐概念，在執行上可能會出現什麼樣的盲點呢？隨著產業環境變化愈來愈快，可以理解到，如果沒有適時地去調整、修正，則核心能耐可能會變為核心包袱、核心僵固(Core Rigidity)，反而影響公司未來的競爭優勢。例如，1980年代IBM公司擁有獨霸全球的大電腦主機相關的核心能耐，所向無敵，然而隨著微電腦逐漸興起之際，原本的技術體系、管理系統、價值觀反而成為IBM難以快速回應的主因，致90年代初期整個公司遭遇到非常嚴重的困境。後來，美國加州柏克萊大學教授提司（David Teece）提出了動態能耐(Dynamic Capability)的概念，強調組織必須適時調整組織能耐以回應外部的需求與環境的變化，實際上這方面與企業的組織學習、吸收能力、以及新能耐建立的相關作法有關。例如，隨著無線通訊領域的興起以及它與電腦領域更緊密連結的趨勢，使得英代爾與聯發科技都必須調整其原本以電腦領域為主的能耐，逐步擴張至無線通訊的領域。      綜合前述，吾人知道核心能耐與過去策略大師波特在一般性競爭策略中所提到的集中焦點(Focus)策略的概念是不同的，它更強調資源基礎的觀點，與集中策略比較從利基產品線、通路或其它價值鏈的觀點是不同的。經由範疇的擴大，使得核心能耐的觀念在各行各業均可應用，而且的確具有關鍵性的價值。此外，隨著產業環境與市場需求不斷的變化，企業在核心能耐的建構上，確實需要做動態的調整與不斷的學習，因此，應該同時用『難以模仿性』、『延展性』、『價值性』與『學習性』等四項特質來確認公司的核心能耐，以創造真正的競爭優勢。 （本文作者為政治大學科技管理研究所副教授） 摘自：http://www.eshare.com.tw/newsite/discuss/show.asp?repno=351&page=5&discuss=5 本題將以企業的核心能耐(Core Competence)vs企業的核心能力(Core Competency)來說明之;此兩名詞應該都是指同ㄧ定義.以下資料的補充希望對你在管理學上的學習有所幫助. 核心能耐(Core Competence)在目前的企業管理上，已經是一個很流行的名詞，不論是製造業或服務業的經理人，對這樣的用語，似乎都能誏誏上口。事實上，它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一。 何謂核心能耐呢？ 從美國的兩位教授普哈拉(C.K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)在1990年發表於哈佛商業評論的原始文章來看，真正的核心能耐應符合三個原則： 一、具有『難以模仿性』； 二、具有『延展性』； 以3M公司為例，雖然它僅有三大核心能耐領域—黏著、塗料與基質材料，但是每年該公司仍然可以推出數百種新的商品問市，也就是說，企業固守著核心能耐領域，並不會限制其產品線的發展。三、具有『價值性』：企業在其所自認為是核心能耐的領域，若從終端產品顧客的眼光來看，應該是很有價值的。例如，Honda公司的核心能耐—引擎技術，對汽車駕駛人來說是影響全車價值的重點。 （本文刊登於民93年5月29日的經濟日報第10版） 所謂企業核心能力: 自1990年C. K. Prahalad和Gary Hamel在Harvard Business Review 上發表“公司的核心競爭力”（The Core Competence of the Corporation）一文以來，一場企業核心能力（Core Competence）的研究與應用熱潮就在毆美掀起。 根據此理論，每家企業會逐漸發展出各種專門領域能力，但重要的是能帶給企業長期競爭優勢的能力。Prahalad和Hamel建議三種確認企業核心能力的要素 1.核心能力提供開拓市場的機會。 2.核心能力應有助於最終的顧客利益。 3.核心能力應不易為其他企業模仿。 此外,企業核心能力是指企業強於其競爭者的特定的優勢，是它具有的其他企業不可比擬的能力。企業核心能力是一個企業與其競爭對手在市場上展開競爭的法寶和殺手?是企業獲得盈利的源泉，是一種獨特的資源。對企業現有的核心能力進行識別確定、維持提高，同時研究開發新的核心能力是企業核心能力管理的主要內容。

核心能耐（吳豐祥）

http://www.subapower.com.cn/blog/po/UploadFile/2010-07/201007241545546611.pdf

什麼是企業的核心能耐

吳豐祥/政治大學科技管理研究所副教授/經濟日報/2004.05.29 核心能耐(Core Competence)是目前很流行的企業管理名詞,不論是製造業或服務業的 經理人都琅琅上口。事實上,它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一,但與業界的 接觸發現,對於核心能耐真正的內涵,似乎仍有很多人不甚了解、甚至有些誤解。因此,我

覺得有必要加以釐清。

三大原則 勝出關鍵

什麼是核心能耐?從美國的兩位教授普哈拉(C. K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)1990 年發表於哈佛商業評論的原始文章來看,真正的核心能耐應符合三個原則:一、具有「難以 模仿性」;二、具有「延展性」;以 3M 公司為例,雖然只有三大核心能耐領域-黏著、塗料 與基質材料,但是每年該公司仍可以推出數百種新商品,也就是說,企業固守著核心能耐領 域,並不會限制產品線的發展。三、具有「價值性」:企業在自認為是核心能耐的領域,若 從終端產品顧客的眼光來看,應該是很有價值的。例如,本田公司的核心能耐-引擎技術,對 汽車駕駛人來說是影響全車價值的關鍵。

另外,何以現在很多服務業者也在談核心能耐呢?核心能耐的概念是不是適用於服務業? 事實上,當初普哈拉與漢默在界定核心能耐時,基本上是以核心技術的考量為主。不過,後 來大家把這方面的範疇擴大了。

四大項目 最新界定

最具代表性的新界定,是由哈佛大學教授李奧巴頓(D. Leonard-Barton)所提出來的,她 認為核心能耐可以包括四大項目:一、員工的知識與技能;二、實體系統;此部分包含很多 不可言傳的知識,經由多年累積而成,如公司資料庫、智慧財產權、實體製程設備、專屬服 務程序等。三、管理系統;四、組織文化與價值觀。

從這樣的角度來看,核心能耐自然對服務業也是非常重要的經營概念。例如,聯強國際 與 7-Eleven 的物流管理系統,是其他競爭者短期間內難以追上的;花旗銀行的客服中心結合 了電話與資料庫的整合技術以及服務管理系統,充分展現其在金融服務業的競爭優勢。寶來 證券追求新金融商品的組織文化與價值觀,也在業界建立了很好的形象,同時創造出一些新 領域的業績。

適時調整 避免僵化

但是,過去的核心能耐概念,在執行上可能會出現什麼盲點?隨著產業環境變化愈來愈 快,可以理解到,如果沒有適時調整、修正,核心能耐可能會變為核心包袱、核心僵固(CoreRigidity),反而影響公司未來的競爭優勢。 例如,1980 年代 IBM 公司擁有獨霸全球的大電腦主機相關核心能耐,所向無敵,然而隨

著微電腦逐漸興起,原本的技術體系、管理系統、價值觀反而成為 IBM 難以快速回應的主因, 致 90 年代初期整個公司陷於嚴重困境。

後來,美國加州柏克萊大學教授提司(David Teece)提出了動態能耐(Dynamic Capability) 的概念,強調組織必須適時調整組織能耐,以回應外部的需求與環境的變化。

實際上這方面與企業的組織學習、吸收能力以及新能耐建立的相關作法有關。例如,隨 著無線通訊領域的興起以及它與電腦領域更緊密連結的趨勢,英代爾與聯發科技都必須調整 原本以電腦領域為主的核心能耐,逐步擴張至無線通訊領域。

綜合前述,可知核心能耐與過去策略大師波特在一般性競爭策略中提到的集中焦點 (Focus)策略的概念是不同的,它更強調資源基礎的觀點,與集中策略比較著重於利基產品 線、通路或其他價值鏈的觀點是不同的。經由範疇的擴大,使得核心能耐的觀念在各行各業 均可應用,而且的確具有關鍵性的價值。

隨著產業環境與市場需求不斷的變化,企業在核心能耐的建構上,確實需要做動態調整 與不斷學習,因此,應該同時用「難以模仿性」、「延展性」、「價值性」與「學習性」等 四項特質來確認公司的核心能耐,以創造真正的競爭優勢。

A four dimensional model of service innovation

創業三構面（Timmons_1999)

Timmons model




http://cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/files/em26.htm

創業管理專欄（廿六）

創業管理的三大要素─機會、資源、團隊 　美國著名的創業管理專家提摩教授(J.A.Timmons)將創業(New Venture Creation)視為「機會、資源、團隊」三大要素的結合，並針對創業過程管理提出一套提摩理論(Timmons Model)。所謂Timmons Model主要強調創業家在推動創業的過程中，必須要不斷的調適、平衡、整合「機會、資源、團隊」這三項要素。 因此他認為創業管理成敗的關鍵就是，創業家如何在新事業發展過程中拿捏「機會、資源、團隊」三項要素。 中國大陸在九十年代推動市場經濟，市場面與制度面均發生大幅度的變化，而這樣的變化又帶來許多的市場創新機會，因此有人說中國市場是20世紀末期創業活動最旺盛的溫床。新華社記者吳曉波所著「大敗局」一書，描述贏海威、愛多等中國知名企業創業的歷程與最後失敗的案例。以下我們以Timmons Model來驗證，這些企業失敗的原因都是因為在市場環境變動下，沒有能夠良好的掌握「機會、資源、團隊」這三項要素間的調適與平衡。 瀛海威的創業初期成功，是因為張樹新最早看到了互聯網(Internet)在大陸市場的機會，她利用這個機會成功的募集到資源與組成經營團隊。雖然贏海威始終未能發展出一套有效的互聯網市場經營模式，但因為沒有強力的競爭者，因此瀛海威在1997年以前中國互聯網市場仍輕易的穩居領導地位。 1997年以後，中國的互聯網市場風起雲湧，許多學有專精的留學生夾著國外資訊大廠的資源以及官方支持背景進入市場。這時贏海威已經無法獨享這項市場機會，同時，她在經營模式與資源能力上都無法與網易、中華網、搜狐…等新進入者相競爭，因此市場優勢馬上就流失，並且在最後導致投資者與經營團隊分裂的下場。 Timmons Model指出，機會會隨著時間而發生劇烈的變化，創業者需要不斷的調適資源與團隊來因應新的機會來臨。贏海威的案例顯示，第一階段的機會雖然帶來資源與團隊，但張樹新與她的團隊並未能善加利用資源來獲取競爭優勢，以致錯失下一階段事業發展的機會。 「愛多」創業初期，也是胡志標看到VCD這項影音新產品將有可能打開中國家電市場的大門，因此毅然決然的集資並招兵買馬，投入這項新事業開發。胡志標是一位極端聰明又留著開拓者血液的創業家，他延攬一流的團隊人才，大規模的投入市場促銷，充分發揮有限資源的槓桿效果，並發展出一套整合生產與經銷的營運體系。「愛多」創業的第一階段，充分結合機會、資源、團隊，並且也發展出一套非常具有競爭力的經營模式，因此愛多很快就成為大陸最知名的家電品牌，產品品質也深受消費者的信賴。 不過，當許多資源雄厚競爭者陸續加入這場戰局後，市場機會立即產生質變，愛多的利潤開始顯著的下滑。這時，胡志標卻沒有能夠將「衝鋒陷陣開疆闢土」的開拓型經營模式迅速調整為「力守江山」的穩定型經營模式，反而還耗盡有限的資源與競爭者進行血拼。當後方財務虛空，自然很容易因內部的意外風險，而導致全盤崩解的不可收拾後果。果然「愛多」因為一件內部投資者權益糾紛的法律事件，引發一聯串的財務危機，而最後破產結束。 「愛多」創業的第一階段確實將機會、資源、團隊做出最佳的組合，因此成功的佔領市場，成為中國VCD的第一知名品牌。但創業者卻忽略VCD市場機會已逐漸由成長期進入成熟期，而沒有能夠將機會、資源、團隊的組合與配套的經營模式加以調整，建構穩定的經營基礎，導致功虧一簣，令人扼腕。 Timmons Model告訴我們，成功的創業家要能夠因應環境變化與事業發展階段，而適時的調整他的角色與經營模式。創業家可視同平衡桿的底座支柱，經營模式就好像平衡桿的支撐點，而「機會、資源、團隊」就好比平衡桿上的三顆的球，當球在平衡桿上不斷的變化滾動，創業家就需要適時的調整他的支撐點，這樣新事業才能獲得持續的發展。 顯然當前中國許多第一代的創業家，在創業的平衡桿上，對於如何調適「機會、資源、團隊」三顆滾動的球，經驗與技術上還是有所不足。不過我們可以預期，第二代的中國創業家在前人的經驗基礎上，必然會有更好的表現。

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