行動遊戲參考文件

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產品生命週期表與創新雷達

The Enterprise Open Innovation Strategy by Web 2.0

廖肇弘 2007.3.19

一、前言 :

從彼得‧杜拉克的「創新與創業家精神」到克里斯汀生的「創新者的兩難」，「創新」（innovation）已成為當今全球企管界的顯學，因為惟有創新才能讓小企業有機會以小博大，才能讓老企業得以浴火重生。

創新不是只發生在新技術的研發，包含流程、組織、品牌、通路，都有可能因創新而使一家新公司迅速撼動在位者的領導地位或一夕間瓦解其競爭優勢。

創新人人會談，但問題是怎麼做？

APPLE 的 iPod 取代 Sony 的 Walkman、任天堂的 Wii開創遊戲機的藍海策略、Skype網路電話顛覆傳統電信業的營運架構、鳳凰城網路大學以 eLearning衝擊全球教育產業、ZARA以快速時尚(Fast Fashion)的概念成為全球服裝業霸主…等，許許多多的經典案例讓企業經理人們體認到了創新的威力，也了解到創新是無所不在的。

或許我們可以從報章雜誌中閱讀到許多有關創新的案例，但對於每天都需要輔導企業進行「創新」的實務工作的我來說，「創新」可不是名詞，更不是形容詞，而是動詞，而且是現在進行式！創新代表的是企業經理人如何勝過對手、贏得市場、攸關企業優勝劣敗乃至存亡的一連串正確決策與行動。

二、產品生命週期的創新策略 (Innovation on Product Life Cycle)

創新人人想做，但成功者幾何？

在進行創新之前，企業經理人第一個要面臨到的問題便是 : 應該如何選擇適當的創新切入點？如何配置組織和資源？如何激發創新的產生？還有最重要的，如何在最短的時間內以最有效的策略，贏過競爭對手或超越自己？

彼得‧度拉克早在其「創新與創業精神」一書中就提出了創新的七項可能來源，包括 : 意料之外的事件、不一致的現象、程序需要、產業與市場結構、人口統計資料的變遷、認知的改變、新知識。企業經理人或許可以從上述七種來源檢視創新可能發生的跡象，但要形成主動性的創新策略，勢必需要採取更積極的作為，透過組織整體的運作及團隊的力量來促進創新的產生。

就我個人觀察，組織規模和創新的產生與否並沒有太直接的關係，大企業和小企業都有機會藉由不同的創新而產生不同程度競爭優勢。不過如果從產品生命週期(PLC，Product Life Cycle)的概念來看，當企業的產品或服務處在不同階段時，當然要採取的創新策略也將會有所不同。

從產品生命週期各階段來看，導入期最常見到的便屬技術創新 (Technological Innovation)；在成長期，因為市場快速成長，應以建立品牌以及提升客戶忠誠度為主要的競爭策略；在成熟期的初期，如何透過標準化擴大產能及市場影響力，以擴大市場佔有率為主要的目標；到了成熟期的中後期，組織內部將面臨到組織再生工程 (Re-engineering)以及組織創新 (Organizational Innovation)的壓力，組織外部則將面臨到競爭者的強力挑戰，而必須提出更強勢的產品/服務創新 (Product/Service Innovation) 策略。成熟期也是重要的策略轉折點，如果能夠順利轉型，則企業將開創下一階段成長的動能；若無法跨越鴻溝，則將進入衰退期，企業仍可在此階段思考以流程創新 (Process Innovation)來減緩衰退期的傷害或是以降低成本的手段作為主要的競爭優勢。

產品生命週期各階段的創新策略圖

(2007, 廖肇弘)

三、創新雷達 (Innovation Radar)

每家企業的內外部環境有所不同，不見得都適用於以產品生命週期的概念來擬定同樣的競爭策略。或許近來所提出的「創新雷達」 (Innovation Radar) 可以讓企業經理人更全面、更仔細地檢視組織內外不同的創新來源。

創新雷達是美國西北大學 Kellogg 商學院教授及技術與創新研究中心主任默漢伯‧蕭尼(Mohanbir Sawhney) 訪談包括Microsoft, eBay, DuPont, Motorola, Sony…等 Fortune 500大企業的經理人所得出的研究成果。創新雷達歸納了WHAT、WHO、HOW、WHERE 四個面向，企業經理人可以透過「人物流通」四個維度，包括 : 人(Customer, 顧客)、物(Offering, 產品/服務)、流(Process, 流程)、通(通路，Presence)，總計有12項指標來檢視並比較與競爭者之間的創新優勢強弱，讓企業全面檢測組織內外可能發生創新的蹤跡。

在創新雷達上畫上刻度，在不同的指標上標示出自己與競爭者比較的程度，可以讓企業經理人輕易地繪製一份創新競爭優勢比較圖，經理人也可以因此而更容易地擬定企業創新策略。

維度	指標	定義	案例
WHAT 物	Offering 產品/服務	企業針對產品或服務的創新。最常見的就是投入新產品或新服務研發及技術上所產生的創新。	Microsoft的Windows改良自APPLE 的麥金塔、3M 的 Post-it便利貼、APPLE 的 iPod + iTunes 開創了數位音樂新局等
	Platform 平台	企業運用共通平台的概念，加上以標準化及模組化為基礎，擴大產品的生產產能或延伸服務的範圍。	迪士尼運用卡通平台製作了多部膾炙人口的動畫電影、Microsoft及Oracle運用同樣的軟體平台開發出了暢銷的商用套裝軟體等皆屬之。
	Solutions 解決方案	為了解決某一產業或特定顧客的問題，而提供完整的或量身訂製的產品/服務組合。	IBM 為企業客戶提出了 E-Buiness 的完整解決方案，為IBM成功轉型的關鍵。
WHO 人	Customers 顧客	顧客指得是購買公司的產品或服務以滿足需求的個人或組織。如何發掘未被滿足的顧客需求是企業擬定創新策略的重要思考方向。	王品台塑牛排重視顧客回饋以改善口味及提升服務品質、
	Customer Experience 顧客體驗	顧客接觸或取得企業提供的產品或服務時的內在心理感受。如何運用體驗行銷(experience marketing)的讓顧客感受到產品或服務的價值也是創新的來源。	迪士尼樂園塑造的全家親子歡樂形象、文化大學推廣部的五星級e化環境使其成為全台灣規模最大且獲利最高的終身學習機構
	Value Capture 價值獲取	簡單的說，就是新的Business Model。指得是企業以不同的形式產生不同獲利來源的創新手法。	Google的網路廣告獲利模式使其成為全球獲利最高的企業之一、FocusMedia以銷售全球網路電話的點數以及硬體認證來獲利。
HOW 流	Process 流程	重新定義企業運行的核心流程以提升效率及效果的創新。	Toyota 汽車的 Just-In-Time和看板系統等概念，使其成為全球汽車業領導者
	Organization組織	組織的創新通常牽涉到組織架構、工作執掌的權責的變動、以及不同部門交互介面的重新定義。	DELL、HP、Cisco等IT大廠面臨強大競爭時，皆將其部門重整為以顧客為導向的組織與分工。
	Supply Chain 供應鏈	供應鏈創新指的是重新定義產品或服務和自製或外包關係。	Nokia、Swatch、ZARA不全然為了降低成本而外包，但卻因定義供應鏈上的必要合作夥伴而產生創新综效。
WHERE 通	Presence 呈現	此即行銷4P常指的通路，更廣義的來說，Presence包含了產品和服務完整呈現給消費者接觸並購買的各種形式。	Starbuck在咖啡店中銷售情境音樂CD、7-11在店面中使用Kiosk以及開始e化沖洗相片並到店取貨的服務
	Networking 網路	包含了讓產品/服務與消費者接觸的有形網路以及網路，當然重點是運用網際網路產生的競爭優勢。	Amazon.com的網路書店傳奇，此外包括Webs-TV以及Netflex的網路電視/電影、網路銀行、網路證券…等皆屬之。
	Brand 品牌	品牌是企業向顧客傳遞產品品質與價值的承諾識別符號。品牌創新代表企業在產品或服務市場定位價值的全新詮釋。	ZARA以快速時尚、平價奢華成為全球知名服裝品牌、Toyota為了接入高級車市場創設了 Lexus 系列

四、Web 2.0 的新衝擊

其實，藉由跨領域的觀察與學習，也是企業經理人孕育創新思維的好來源。目前在網路業的最新話題，大概就屬 Web 2.0所造成的風潮了。從YouTube被Google以16.5億美元收購、無名小站被Yahoo以新台幣七億元購併…等等，網路業呈現從2000年以來難得的榮景。而 Web 2.0 的概念，事實上可以提供給許多產業的經理人對於企業創新有一番全新的視野。

Blog、Wiki、SNS…等，屬於 Web 2.0 的應用越來越多，但其實所謂的Web2.0並沒有準確的定義，亦非革命性的改變，而是網路應用層面的轉型，強調的是用戶自己主導資訊的生產和傳播，打破了原來網站所慣用的單向傳輸模式。

Web 2.0名詞源自全球最大的電腦出版商歐萊禮公司（O'Reilly Media）2003年4月在舊金山總部召開一場腦力激盪會議，歐萊禮公司的副總裁Dale Dougherty針對網際網路的未來發展趨勢，提出了一個新的 Web 2.0 的概念，此後各式各樣的 Web 2.0 創新應用便紛紛在網路上出爐，開始席捲全世界。

所謂的Web 2.0 並不是技術上的創新，但其強調的開放性以及使用者參與的概念，大大顛覆了傳統以往從供給到需求的的網路產業，其運作模式有別於Web1.0（傳統的入口網站為代表）強調對於使用者提供更好的互動性和黏著性。歸納起來，Web 2.0 的重要精神包括 : 使用者原生內容 UGC (User-Generated-Content)、開放式參與、即時互動、可交互引用..等。網路業炒得沸沸騰騰，但對其他產業的經理人來說，Web 2.0 在創新或企業經營管理上到底有什麼重要的意義？

事實上，大部分的企業都將創新策略視為競爭優勢的重要來源，所有創新策略的擬定都屬於機密，決策流程大都是從上而下，絕少企業願意在創新策略的擬定過程中和外人分享，更遑論是與顧客討論。然而Web 2.0 對於企業經理人的啟示是，使用者的參與能夠提昇企業的價值。使用者產生的內容本身其實就有其價值，而使用者與企業互動的過程中，提升對於企業所提供產品或服務的參與感，以及所立即得到的回應與認同感，更是擁有極高的價值。

因此，如何學習 Web 2.0 的精神，打開企業創新的大門，以開放的架構迎接創新的到來，以使用者需求為導向，讓顧客參與融入企業創新的核心流程，進而鎖定創新雷達上的關鍵指標，透過持續不斷改善的經營管理活動，或許就能以創新的概念，有效的建立企業的競爭優勢。

五、結 語

創新的發生或許有可能來自於偶然，也有人說企業創新最難的就是換掉主管的腦袋。但在我輔導的案例中，幾乎沒有因為一時興起或驚鴻一瞥而創新成功的案例。創新的成功與否其實和公司的規模並沒有太大的關係，而是存乎於企業領導人的一心而已。

在我看過的所謂成功的企業創新案例中，絕大多數的企業領導人內心，都擁有強烈的求勝企圖心，心中有一股必然要成功的堅定信念，而且都擁有一個紮實且執行力十足的經營團隊。或許我們可以這麼說，Web 2.0 的精神讓企業領導人打開創新的大門，加上一顆堅定求勝求好的決心，搭配擁有高度執行力手腳，那麼未來將沒有所謂的夕陽產業或夕陽公司，只有創新的公司或因不創新而滅忙的公司而已。

作者簡介 :

廖肇弘 chliao@sce.pccu.edu.tw

現任 : 中國文化大學創新育成中心執行長及亞洲管理經典研究中心主任。

http://incubator.sce.pccu.edu.tw

核心能耐與核心僵固

企業核心能耐論文參考
http://www.bm.nfu.edu.tw/Chinese/download/PwuTsai/t6.pdf 

核心能耐與核心僵固
http://tim.nccu.edu.tw/fswu/短文/企業的核心能耐.htm

企業的核心能耐

（本文刊登於民93年5月29日的經濟日報第10版） 吳豐祥 核心能耐(Core Competence)在目前的企業管理上，已經是一個很流行的名詞，不論是製造業或服務業的經理人，對這樣的用語，似乎都能誏誏上口。事實上，它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一。然而，從與業界的接觸中，對於核心能耐真正的內涵，似乎仍有很多人不甚了解、甚至有些誤解。因此，覺得有必要加以釐清。      什麼是核心能耐呢？從美國的兩位教授普哈拉(C.K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)在1990年發表於哈佛商業評論的原始文章來看，真正的核心能耐應符合三個原則：一、具有『難以模仿性』；二、具有『延展性』；以3M公司為例，雖然它僅有三大核心能耐領域—黏著、塗料與基質材料，但是每年該公司仍然可以推出數百種新的商品問市，也就是說，企業固守著核心能耐領域，並不會限制其產品線的發展。三、具有『價值性』：企業在其所自認為是核心能耐的領域，若從終端產品顧客的眼光來看，應該是很有價值的。例如，Honda公司的核心能耐—引擎技術，對汽車駕駛人來說是影響全車價值的重點。      另外，何以現在很多服務業者也在談核心能耐呢？核心能耐的概念是不是適用於服務業嗎？事實上，當初普哈拉與漢默在界定核心能耐時，基本上是以核心技術的考量為主。不過，後來大家把這方面的範疇擴大了。最具代表性的新界定是由哈佛大學教授李奧巴頓(D. Leonard-Barton)所提出來的，她認為核心能耐可以包括四大項目：一、員工的知識與技能；二、實體系統；此部分包含很多不可言傳的知識，經由多年累積而成，如公司資料庫、智慧財產權、實體製程設備、專屬服務程序等。三、管理系統；四、組織文化與價值觀。從這樣的角度來看，核心能耐自然對服務業而言也是非常重要的經營概念。例如，聯強國際與7-11超商的物流管理系統是其它競爭者難以在短期間內追上的；花旗銀行的客服中心結合了電話與資料庫的整合技術以及服務管理系統，充分展現其在金融服務業的競爭優勢。寶來證券追求新金融商品的組織文化與價值觀，亦在業界建立了很好的形象，同時也創造出一些新領域的業績。      但是，過去的核心能耐概念，在執行上可能會出現什麼樣的盲點呢？隨著產業環境變化愈來愈快，可以理解到，如果沒有適時地去調整、修正，則核心能耐可能會變為核心包袱、核心僵固(Core Rigidity)，反而影響公司未來的競爭優勢。例如，1980年代IBM公司擁有獨霸全球的大電腦主機相關的核心能耐，所向無敵，然而隨著微電腦逐漸興起之際，原本的技術體系、管理系統、價值觀反而成為IBM難以快速回應的主因，致90年代初期整個公司遭遇到非常嚴重的困境。後來，美國加州柏克萊大學教授提司（David Teece）提出了動態能耐(Dynamic Capability)的概念，強調組織必須適時調整組織能耐以回應外部的需求與環境的變化，實際上這方面與企業的組織學習、吸收能力、以及新能耐建立的相關作法有關。例如，隨著無線通訊領域的興起以及它與電腦領域更緊密連結的趨勢，使得英代爾與聯發科技都必須調整其原本以電腦領域為主的能耐，逐步擴張至無線通訊的領域。      綜合前述，吾人知道核心能耐與過去策略大師波特在一般性競爭策略中所提到的集中焦點(Focus)策略的概念是不同的，它更強調資源基礎的觀點，與集中策略比較從利基產品線、通路或其它價值鏈的觀點是不同的。經由範疇的擴大，使得核心能耐的觀念在各行各業均可應用，而且的確具有關鍵性的價值。此外，隨著產業環境與市場需求不斷的變化，企業在核心能耐的建構上，確實需要做動態的調整與不斷的學習，因此，應該同時用『難以模仿性』、『延展性』、『價值性』與『學習性』等四項特質來確認公司的核心能耐，以創造真正的競爭優勢。 （本文作者為政治大學科技管理研究所副教授） 摘自：http://www.eshare.com.tw/newsite/discuss/show.asp?repno=351&page=5&discuss=5 本題將以企業的核心能耐(Core Competence)vs企業的核心能力(Core Competency)來說明之;此兩名詞應該都是指同ㄧ定義.以下資料的補充希望對你在管理學上的學習有所幫助. 核心能耐(Core Competence)在目前的企業管理上，已經是一個很流行的名詞，不論是製造業或服務業的經理人，對這樣的用語，似乎都能誏誏上口。事實上，它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一。 何謂核心能耐呢？ 從美國的兩位教授普哈拉(C.K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)在1990年發表於哈佛商業評論的原始文章來看，真正的核心能耐應符合三個原則： 一、具有『難以模仿性』； 二、具有『延展性』； 以3M公司為例，雖然它僅有三大核心能耐領域—黏著、塗料與基質材料，但是每年該公司仍然可以推出數百種新的商品問市，也就是說，企業固守著核心能耐領域，並不會限制其產品線的發展。三、具有『價值性』：企業在其所自認為是核心能耐的領域，若從終端產品顧客的眼光來看，應該是很有價值的。例如，Honda公司的核心能耐—引擎技術，對汽車駕駛人來說是影響全車價值的重點。 （本文刊登於民93年5月29日的經濟日報第10版） 所謂企業核心能力: 自1990年C. K. Prahalad和Gary Hamel在Harvard Business Review 上發表“公司的核心競爭力”（The Core Competence of the Corporation）一文以來，一場企業核心能力（Core Competence）的研究與應用熱潮就在毆美掀起。 根據此理論，每家企業會逐漸發展出各種專門領域能力，但重要的是能帶給企業長期競爭優勢的能力。Prahalad和Hamel建議三種確認企業核心能力的要素 1.核心能力提供開拓市場的機會。 2.核心能力應有助於最終的顧客利益。 3.核心能力應不易為其他企業模仿。 此外,企業核心能力是指企業強於其競爭者的特定的優勢，是它具有的其他企業不可比擬的能力。企業核心能力是一個企業與其競爭對手在市場上展開競爭的法寶和殺手?是企業獲得盈利的源泉，是一種獨特的資源。對企業現有的核心能力進行識別確定、維持提高，同時研究開發新的核心能力是企業核心能力管理的主要內容。

核心能耐（吳豐祥）

http://www.subapower.com.cn/blog/po/UploadFile/2010-07/201007241545546611.pdf

什麼是企業的核心能耐

吳豐祥/政治大學科技管理研究所副教授/經濟日報/2004.05.29 核心能耐(Core Competence)是目前很流行的企業管理名詞,不論是製造業或服務業的 經理人都琅琅上口。事實上,它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一,但與業界的 接觸發現,對於核心能耐真正的內涵,似乎仍有很多人不甚了解、甚至有些誤解。因此,我

覺得有必要加以釐清。

三大原則 勝出關鍵

什麼是核心能耐?從美國的兩位教授普哈拉(C. K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)1990 年發表於哈佛商業評論的原始文章來看,真正的核心能耐應符合三個原則:一、具有「難以 模仿性」;二、具有「延展性」;以 3M 公司為例,雖然只有三大核心能耐領域-黏著、塗料 與基質材料,但是每年該公司仍可以推出數百種新商品,也就是說,企業固守著核心能耐領 域,並不會限制產品線的發展。三、具有「價值性」:企業在自認為是核心能耐的領域,若 從終端產品顧客的眼光來看,應該是很有價值的。例如,本田公司的核心能耐-引擎技術,對 汽車駕駛人來說是影響全車價值的關鍵。

另外,何以現在很多服務業者也在談核心能耐呢?核心能耐的概念是不是適用於服務業? 事實上,當初普哈拉與漢默在界定核心能耐時,基本上是以核心技術的考量為主。不過,後 來大家把這方面的範疇擴大了。

四大項目 最新界定

最具代表性的新界定,是由哈佛大學教授李奧巴頓(D. Leonard-Barton)所提出來的,她 認為核心能耐可以包括四大項目:一、員工的知識與技能;二、實體系統;此部分包含很多 不可言傳的知識,經由多年累積而成,如公司資料庫、智慧財產權、實體製程設備、專屬服 務程序等。三、管理系統;四、組織文化與價值觀。

從這樣的角度來看,核心能耐自然對服務業也是非常重要的經營概念。例如,聯強國際 與 7-Eleven 的物流管理系統,是其他競爭者短期間內難以追上的;花旗銀行的客服中心結合 了電話與資料庫的整合技術以及服務管理系統,充分展現其在金融服務業的競爭優勢。寶來 證券追求新金融商品的組織文化與價值觀,也在業界建立了很好的形象,同時創造出一些新 領域的業績。

適時調整 避免僵化

但是,過去的核心能耐概念,在執行上可能會出現什麼盲點?隨著產業環境變化愈來愈 快,可以理解到,如果沒有適時調整、修正,核心能耐可能會變為核心包袱、核心僵固(CoreRigidity),反而影響公司未來的競爭優勢。 例如,1980 年代 IBM 公司擁有獨霸全球的大電腦主機相關核心能耐,所向無敵,然而隨

著微電腦逐漸興起,原本的技術體系、管理系統、價值觀反而成為 IBM 難以快速回應的主因, 致 90 年代初期整個公司陷於嚴重困境。

後來,美國加州柏克萊大學教授提司(David Teece)提出了動態能耐(Dynamic Capability) 的概念,強調組織必須適時調整組織能耐,以回應外部的需求與環境的變化。

實際上這方面與企業的組織學習、吸收能力以及新能耐建立的相關作法有關。例如,隨 著無線通訊領域的興起以及它與電腦領域更緊密連結的趨勢,英代爾與聯發科技都必須調整 原本以電腦領域為主的核心能耐,逐步擴張至無線通訊領域。

綜合前述,可知核心能耐與過去策略大師波特在一般性競爭策略中提到的集中焦點 (Focus)策略的概念是不同的,它更強調資源基礎的觀點,與集中策略比較著重於利基產品 線、通路或其他價值鏈的觀點是不同的。經由範疇的擴大,使得核心能耐的觀念在各行各業 均可應用,而且的確具有關鍵性的價值。

隨著產業環境與市場需求不斷的變化,企業在核心能耐的建構上,確實需要做動態調整 與不斷學習,因此,應該同時用「難以模仿性」、「延展性」、「價值性」與「學習性」等 四項特質來確認公司的核心能耐,以創造真正的競爭優勢。

A four dimensional model of service innovation

線上遊戲論文可參考之書單

中文文獻

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