1999年，宏碁集團旗下第三波公司在總經理杜紫宸帶領下，正式上櫃，是國內第一家上櫃的遊戲軟體公司。 但隔年，隨著網路時代來臨，第三波大量投資許多網路軟體公司，卻導致日後現金快速燒盡，進而虧損的結果。甚至2003年，第三波重新改組，成為宏碁百分之百轉投資的子公司，因此下櫃。2008年被購併，從此消失。 多年後，現為工研院IEK中心主任杜紫宸透露這段從上櫃到下櫃，鮮為人知的故事。「很多企業都不是失敗在走下坡的時候，而是失敗在走上坡的時候，」現年53歲，個頭高大的他反省。以下即為他的現身說法：
看錯家用電腦市場，遭到重整 成立於1982年的第三波是宏碁第三家子公司。取名「第三波」，緣於1980年代趨勢專家托佛勒（Toffler）當時暢銷書《The Third Wave》，書中將人類文明分為三個階段：第一波是農業時代、第二波是工業時代、而第三波就是當時正要風起雲湧的資訊時代。 緊緊抓住大趨勢，第三波可說是在趨勢的浪頭上成立的公司，前瞻又時髦。當時不僅銷售硬體，也鎖定軟體，提供教育訓練及販賣相關叢書，例如小教授電腦研習班。 1987年起，台灣股巿很好，企業興起上市潮，第三波也一度想要上巿。當時，業界也都很看好個人電腦前身的家用電腦（home computer）巿場，第三波也投入大量資源，全力衝刺。 但沒想到，家用電腦熱潮卻沒出現，使得第三波不僅無法上巿，更嚴重虧損。1990年代初期，第三波只好進行改組，放棄所有硬體銷售，只做代理遊戲、教育、商用軟體，以及出版業務，例如雜誌、叢書。 同時，原總經理離職，改由施振榮太太葉紫華擔任董事長，王振容（現職為財團法人宏碁基金會副執行長）出任總經理，接手經營了四、五年時間，使得第三波體質逐漸回穩。
轉上櫃，股價連拉15根漲停板 1995年，宏碁集團創辦人施振榮認為套裝軟體在未來大有作為，尤其應用在個人電腦上，為了進一步擴大第三波營運規模，找上了我。當時，我在資策會擔任MIC主任，時常舉辦軟體論壇、研討會，因此認識了施（振榮）先生。 同年10月，我跳槽擔任第三波總經理。在策略上，從代理出發，進而發展自有產品。我上任當天，施先生也成立了宏碁軟體基金，共1億元新台幣，陸續投資了鈺泉國際、上琦科技、得意傳播等三家公司。 我接任後，第三波營運也相當順利，一切都按照計畫進行，而且在財務上，光靠自有資本就很足夠，沒跟銀行借一毛錢，沒有中長期負債。因此企圖心也愈來愈旺盛。 為了業務擴及亞洲其他各國，第三波選擇上櫃，成為台灣第一家上櫃的遊戲軟體公司，好在資本巿場上募集資金，也打開知名度。 1999年10月，甫一掛牌，馬上吸引投資人青睞，連續拉了15根漲停板，不到兩個月，股價從55元漲到最高189元。上櫃後，2000年2月第一次募集資金，就募到了13億元，相當於四個資本額。
網路燒錢快，由盛轉衰終下櫃 當時，網路熱潮一片看好。我曾在董事會中提出，想在台北巿內湖區自購一棟土地，自建辦公大樓，可以自用，也可出租，但卻有一位董事不表認同。他說，這是什麼年代了，誰需要買實體資產，寧願投虛，不要投實。後來董事會幾乎一致贊成投資網路公司，總共投資了10幾家，也在大陸大幅擴充，光是大陸員工就從2000年的20多個人，增加到2002年的200多人。 但這些動作卻種下了第三波現金快速燒盡的結果。 2003年，第三波只好再重新改組，以換股方式，成為宏碁百分之百轉投資子公司，因此下櫃，也出脫了盒裝遊戲銷售，以及出版事業，只保留商用軟體及線上遊戲部門。 到2005年商用軟體併入宏碁電子化服務事業群，而線上遊戲則賣給和信超媒體；2008年第三波與宏碁100％投資的安碁公司合併，安碁為存續公司。第三波就這樣消失。
草率投資，最終血本無歸 雖然，我在2000年2月升任第三波副董事長，9月就離開了第三波，調到宏碁軟體事業群擔任總經理，但第三波之後由盛而衰的演變，與我的決策脫不了關係，我還是應該概括承受這些責任。 其實很多企業都不是失敗在走下坡的時候，而是失敗在走上坡的時候。當時，因為成功上櫃，我太過樂觀，相信透過投資及購併會比自己培養，可更快擴大規模。 加上沒有投資組合，以及風險停損概念，犯了和1980年代末期第三波押寶家用電腦的錯一樣，把太高比例投在高風險、高報償的網路業，以致最後血本無歸，連皮、連骨都沒有。 甚至，決定投資網路公司，常常沒做盡職調查（DD，Due Diligence）。一個會議，幾個資深主管商量一下，時間花不到一個小時，就決定投資5000萬～6000萬元，太過草率。這些金額看似不大，但對軟體公司卻不是少數。 在2000年，全世界都講本夢比，不講本益比。包括第三波董事在內，也這樣相信，本夢比才是價值之所在，沒有不同意見。 這段過去是我人生中很重要的一部分，讓我承受內在、外在很大的責備。 不僅員工生計受到影響，我自己也因為看好網路後勢發展，個人在第三波持股最高占5％，其中絕大部分是借錢投資，一共虧損了好幾千萬元，直到近年來，在我兄弟的協助下，才還清所有債務，心情也逐步平靜。 當時因為過於輕忽資產配置概念，即使持有第三波股票1500張，加上宏碁其他配股，身價一度高達3億新台幣，但因為我幾乎全都投資第三波股票，至今連房子也沒買一棟。
企業重基本面，不能有賭一把的心態 經過這次事件，我領悟到，要從歷史，去看失敗個案。從失敗個案之中，可以學習到的東西，遠比從成功個案還多。畢竟，成功有時會帶有運氣成分，不太容易複製。 例如，2002年，我擔任拓墣科技董事長就做了一件對的事情，改變商業模式，把拓墣定位從B to C，改為B to B，成立拓墣產業研究室，專精大中華地區高科技產業趨勢研究，販賣這些研究報告給公司行號，使得拓墣開始獲利。 另一個心得是，時機好的時候，在股巿可以募到一筆資金，但如何使用，比如何募到，更為重要。 尤其，當主流意見都一片看好哪個領域時，也要適時提出質疑。 同時，不管投資，或經營企業，都要著重基本面。1995年，宏碁軟體基金仔細評估，小心投資的三家公司之中，上琦、鈺泉後來表現都很不錯。愈小心做的決定，比較準確。 雖然，商機稍縱即逝，但經營企業不能存有賭一把的心態，該做的動作還是要做、該調查的事項還是要調查。或許，賭對了，會創造英雄，但卻有很大風險。（范榮靖採訪、整理） | 
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