將領導者和管理者劃為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化；管理者是正確地做事，因應繁瑣。坦白講，我不明白這種區分在組織的日常運作中有何意義。當然，理論上我們可以把領導和管理分開來看，但實務上能這樣分嗎？或者更確切地說，我們有必要做這樣的區分嗎？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像吉姆‧馬奇（Jim
March）說的：「領導需要實務操作，也需要理想。」
加拿大皇家銀行的人都知道他們的執行長約翰‧克雷宏（John
Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是事必躬親（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度（overmanaged），但領導不足（underled）。不過在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度（overled），但管理不足（undermanaged）。
松下公司的創辦人松下幸之助曾說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」換句話說，領導者不能一味把事情交給管理者來做，我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
無論是在學術界，或是在報紙專欄上，探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然，這麼做對管理者不利，其實這也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷，就愈難領悟其要領。事實上，我們愈是宣稱課程內容可以培養領導力，我們就愈發自大狂妄。（二○○七年，我在哈佛大學的MBA網站上看到，「領導者」和「領導力」等字眼竟然被提了五十幾次）因為領導力是自己努力掙來的，不是別人冊封的。
此外，把領導和管理分開來看，視領導者為高高在上的偶像，等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬，領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力，其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說，群體精神很重要，但是當我們強調領導力時，群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是，群體內的每位成員自然參與，而不是只提倡領導力而已，畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以，本書將以管理為重，主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」（communityship）中。
◎管理的應用
多年來，我們一直在尋尋覓覓管理的真理，如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務，透過經驗的累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜。
管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識；管理則是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學，因為應用科學還是一種科學。不過，管理的確需要應用到科學──管理者必須應用他們獲得的一切知識，他們也會運用科學方法進行分析。（這裡的科學方法是指科學證明，而非科學發現）
事實上，有效的管理比較依賴巧思，尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。（一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是半個世紀過去，我們怎麼還沒數完呢。技藝強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。
組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心，交由專業人士來處理就行了。如此一來，管理者手上所剩的大多是繁雜的事情，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並運用一些科學，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業。有人曾指出，工程學也不算是科學或應用科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體情境，在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧，畢竟「術業有專攻」。然而，自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代瑪麗‧帕克‧傅麗德（Mary
Parker
Follett）的名言，管理者大多是靠別人完成任務，這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge
work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
最近，我在批評專業化管理時，有人問我，那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎？他們的確很重要，但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談，我們應該把管理看成一種使命。所以，努力把管理專業化，變成一門科學，其實是在破壞這個使命。
書名：經理人的一天--明茲伯格談管理
明茲柏格貼身觀察29位不同領域的管理者實錄，點破經理人工作上的惱人迷思，解答13個無可避免的管理難題，管理－單純卻不簡單，半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter
Drucker）率先提倡管理，但之後領導力超越管理，成為眾所矚目的焦點。明茲伯格想讓管理恢復它應有的主導地位，他說：「我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜。」
出版社：天下雜誌
作者：亨利．明茲伯格
明茲伯格是加拿大麥基爾大學（McGill
University）的管理學教授，獲獎無數。《華爾街日報》把明茲伯格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。後現代企業教父湯姆．彼得斯說他是「世界首屈一指的管理思想家」。在管理界，明茲伯格叛逆、原創的性格十分鮮明，經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。
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