architectural innovation(I)

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What business are you in? Business models as social constructs

What business are you in? Business models as social constructs

核心能耐與核心僵固

企業核心能耐論文參考
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核心能耐與核心僵固
http://tim.nccu.edu.tw/fswu/短文/企業的核心能耐.htm

企業的核心能耐

（本文刊登於民93年5月29日的經濟日報第10版） 吳豐祥 核心能耐(Core Competence)在目前的企業管理上，已經是一個很流行的名詞，不論是製造業或服務業的經理人，對這樣的用語，似乎都能誏誏上口。事實上，它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一。然而，從與業界的接觸中，對於核心能耐真正的內涵，似乎仍有很多人不甚了解、甚至有些誤解。因此，覺得有必要加以釐清。      什麼是核心能耐呢？從美國的兩位教授普哈拉(C.K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)在1990年發表於哈佛商業評論的原始文章來看，真正的核心能耐應符合三個原則：一、具有『難以模仿性』；二、具有『延展性』；以3M公司為例，雖然它僅有三大核心能耐領域—黏著、塗料與基質材料，但是每年該公司仍然可以推出數百種新的商品問市，也就是說，企業固守著核心能耐領域，並不會限制其產品線的發展。三、具有『價值性』：企業在其所自認為是核心能耐的領域，若從終端產品顧客的眼光來看，應該是很有價值的。例如，Honda公司的核心能耐—引擎技術，對汽車駕駛人來說是影響全車價值的重點。      另外，何以現在很多服務業者也在談核心能耐呢？核心能耐的概念是不是適用於服務業嗎？事實上，當初普哈拉與漢默在界定核心能耐時，基本上是以核心技術的考量為主。不過，後來大家把這方面的範疇擴大了。最具代表性的新界定是由哈佛大學教授李奧巴頓(D. Leonard-Barton)所提出來的，她認為核心能耐可以包括四大項目：一、員工的知識與技能；二、實體系統；此部分包含很多不可言傳的知識，經由多年累積而成，如公司資料庫、智慧財產權、實體製程設備、專屬服務程序等。三、管理系統；四、組織文化與價值觀。從這樣的角度來看，核心能耐自然對服務業而言也是非常重要的經營概念。例如，聯強國際與7-11超商的物流管理系統是其它競爭者難以在短期間內追上的；花旗銀行的客服中心結合了電話與資料庫的整合技術以及服務管理系統，充分展現其在金融服務業的競爭優勢。寶來證券追求新金融商品的組織文化與價值觀，亦在業界建立了很好的形象，同時也創造出一些新領域的業績。      但是，過去的核心能耐概念，在執行上可能會出現什麼樣的盲點呢？隨著產業環境變化愈來愈快，可以理解到，如果沒有適時地去調整、修正，則核心能耐可能會變為核心包袱、核心僵固(Core Rigidity)，反而影響公司未來的競爭優勢。例如，1980年代IBM公司擁有獨霸全球的大電腦主機相關的核心能耐，所向無敵，然而隨著微電腦逐漸興起之際，原本的技術體系、管理系統、價值觀反而成為IBM難以快速回應的主因，致90年代初期整個公司遭遇到非常嚴重的困境。後來，美國加州柏克萊大學教授提司（David Teece）提出了動態能耐(Dynamic Capability)的概念，強調組織必須適時調整組織能耐以回應外部的需求與環境的變化，實際上這方面與企業的組織學習、吸收能力、以及新能耐建立的相關作法有關。例如，隨著無線通訊領域的興起以及它與電腦領域更緊密連結的趨勢，使得英代爾與聯發科技都必須調整其原本以電腦領域為主的能耐，逐步擴張至無線通訊的領域。      綜合前述，吾人知道核心能耐與過去策略大師波特在一般性競爭策略中所提到的集中焦點(Focus)策略的概念是不同的，它更強調資源基礎的觀點，與集中策略比較從利基產品線、通路或其它價值鏈的觀點是不同的。經由範疇的擴大，使得核心能耐的觀念在各行各業均可應用，而且的確具有關鍵性的價值。此外，隨著產業環境與市場需求不斷的變化，企業在核心能耐的建構上，確實需要做動態的調整與不斷的學習，因此，應該同時用『難以模仿性』、『延展性』、『價值性』與『學習性』等四項特質來確認公司的核心能耐，以創造真正的競爭優勢。 （本文作者為政治大學科技管理研究所副教授） 摘自：http://www.eshare.com.tw/newsite/discuss/show.asp?repno=351&page=5&discuss=5 本題將以企業的核心能耐(Core Competence)vs企業的核心能力(Core Competency)來說明之;此兩名詞應該都是指同ㄧ定義.以下資料的補充希望對你在管理學上的學習有所幫助. 核心能耐(Core Competence)在目前的企業管理上，已經是一個很流行的名詞，不論是製造業或服務業的經理人，對這樣的用語，似乎都能誏誏上口。事實上，它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一。 何謂核心能耐呢？ 從美國的兩位教授普哈拉(C.K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)在1990年發表於哈佛商業評論的原始文章來看，真正的核心能耐應符合三個原則： 一、具有『難以模仿性』； 二、具有『延展性』； 以3M公司為例，雖然它僅有三大核心能耐領域—黏著、塗料與基質材料，但是每年該公司仍然可以推出數百種新的商品問市，也就是說，企業固守著核心能耐領域，並不會限制其產品線的發展。三、具有『價值性』：企業在其所自認為是核心能耐的領域，若從終端產品顧客的眼光來看，應該是很有價值的。例如，Honda公司的核心能耐—引擎技術，對汽車駕駛人來說是影響全車價值的重點。 （本文刊登於民93年5月29日的經濟日報第10版） 所謂企業核心能力: 自1990年C. K. Prahalad和Gary Hamel在Harvard Business Review 上發表“公司的核心競爭力”（The Core Competence of the Corporation）一文以來，一場企業核心能力（Core Competence）的研究與應用熱潮就在毆美掀起。 根據此理論，每家企業會逐漸發展出各種專門領域能力，但重要的是能帶給企業長期競爭優勢的能力。Prahalad和Hamel建議三種確認企業核心能力的要素 1.核心能力提供開拓市場的機會。 2.核心能力應有助於最終的顧客利益。 3.核心能力應不易為其他企業模仿。 此外,企業核心能力是指企業強於其競爭者的特定的優勢，是它具有的其他企業不可比擬的能力。企業核心能力是一個企業與其競爭對手在市場上展開競爭的法寶和殺手?是企業獲得盈利的源泉，是一種獨特的資源。對企業現有的核心能力進行識別確定、維持提高，同時研究開發新的核心能力是企業核心能力管理的主要內容。

核心能耐（吳豐祥）

http://www.subapower.com.cn/blog/po/UploadFile/2010-07/201007241545546611.pdf

什麼是企業的核心能耐

吳豐祥/政治大學科技管理研究所副教授/經濟日報/2004.05.29 核心能耐(Core Competence)是目前很流行的企業管理名詞,不論是製造業或服務業的 經理人都琅琅上口。事實上,它的確是現代企業經營管理上最重要的概念之一,但與業界的 接觸發現,對於核心能耐真正的內涵,似乎仍有很多人不甚了解、甚至有些誤解。因此,我

覺得有必要加以釐清。

三大原則 勝出關鍵

什麼是核心能耐?從美國的兩位教授普哈拉(C. K. Prahalad)與漢默(Gary Hamel)1990 年發表於哈佛商業評論的原始文章來看,真正的核心能耐應符合三個原則:一、具有「難以 模仿性」;二、具有「延展性」;以 3M 公司為例,雖然只有三大核心能耐領域-黏著、塗料 與基質材料,但是每年該公司仍可以推出數百種新商品,也就是說,企業固守著核心能耐領 域,並不會限制產品線的發展。三、具有「價值性」:企業在自認為是核心能耐的領域,若 從終端產品顧客的眼光來看,應該是很有價值的。例如,本田公司的核心能耐-引擎技術,對 汽車駕駛人來說是影響全車價值的關鍵。

另外,何以現在很多服務業者也在談核心能耐呢?核心能耐的概念是不是適用於服務業? 事實上,當初普哈拉與漢默在界定核心能耐時,基本上是以核心技術的考量為主。不過,後 來大家把這方面的範疇擴大了。

四大項目 最新界定

最具代表性的新界定,是由哈佛大學教授李奧巴頓(D. Leonard-Barton)所提出來的,她 認為核心能耐可以包括四大項目:一、員工的知識與技能;二、實體系統;此部分包含很多 不可言傳的知識,經由多年累積而成,如公司資料庫、智慧財產權、實體製程設備、專屬服 務程序等。三、管理系統;四、組織文化與價值觀。

從這樣的角度來看,核心能耐自然對服務業也是非常重要的經營概念。例如,聯強國際 與 7-Eleven 的物流管理系統,是其他競爭者短期間內難以追上的;花旗銀行的客服中心結合 了電話與資料庫的整合技術以及服務管理系統,充分展現其在金融服務業的競爭優勢。寶來 證券追求新金融商品的組織文化與價值觀,也在業界建立了很好的形象,同時創造出一些新 領域的業績。

適時調整 避免僵化

但是,過去的核心能耐概念,在執行上可能會出現什麼盲點?隨著產業環境變化愈來愈 快,可以理解到,如果沒有適時調整、修正,核心能耐可能會變為核心包袱、核心僵固(CoreRigidity),反而影響公司未來的競爭優勢。 例如,1980 年代 IBM 公司擁有獨霸全球的大電腦主機相關核心能耐,所向無敵,然而隨

著微電腦逐漸興起,原本的技術體系、管理系統、價值觀反而成為 IBM 難以快速回應的主因, 致 90 年代初期整個公司陷於嚴重困境。

後來,美國加州柏克萊大學教授提司(David Teece)提出了動態能耐(Dynamic Capability) 的概念,強調組織必須適時調整組織能耐,以回應外部的需求與環境的變化。

實際上這方面與企業的組織學習、吸收能力以及新能耐建立的相關作法有關。例如,隨 著無線通訊領域的興起以及它與電腦領域更緊密連結的趨勢,英代爾與聯發科技都必須調整 原本以電腦領域為主的核心能耐,逐步擴張至無線通訊領域。

綜合前述,可知核心能耐與過去策略大師波特在一般性競爭策略中提到的集中焦點 (Focus)策略的概念是不同的,它更強調資源基礎的觀點,與集中策略比較著重於利基產品 線、通路或其他價值鏈的觀點是不同的。經由範疇的擴大,使得核心能耐的觀念在各行各業 均可應用,而且的確具有關鍵性的價值。

隨著產業環境與市場需求不斷的變化,企業在核心能耐的建構上,確實需要做動態調整 與不斷學習,因此,應該同時用「難以模仿性」、「延展性」、「價值性」與「學習性」等 四項特質來確認公司的核心能耐,以創造真正的競爭優勢。

A four dimensional model of service innovation

創業三構面（Timmons_1999)

Timmons model




http://cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/files/em26.htm

創業管理專欄（廿六）

創業管理的三大要素─機會、資源、團隊 　美國著名的創業管理專家提摩教授(J.A.Timmons)將創業(New Venture Creation)視為「機會、資源、團隊」三大要素的結合，並針對創業過程管理提出一套提摩理論(Timmons Model)。所謂Timmons Model主要強調創業家在推動創業的過程中，必須要不斷的調適、平衡、整合「機會、資源、團隊」這三項要素。 因此他認為創業管理成敗的關鍵就是，創業家如何在新事業發展過程中拿捏「機會、資源、團隊」三項要素。 中國大陸在九十年代推動市場經濟，市場面與制度面均發生大幅度的變化，而這樣的變化又帶來許多的市場創新機會，因此有人說中國市場是20世紀末期創業活動最旺盛的溫床。新華社記者吳曉波所著「大敗局」一書，描述贏海威、愛多等中國知名企業創業的歷程與最後失敗的案例。以下我們以Timmons Model來驗證，這些企業失敗的原因都是因為在市場環境變動下，沒有能夠良好的掌握「機會、資源、團隊」這三項要素間的調適與平衡。 瀛海威的創業初期成功，是因為張樹新最早看到了互聯網(Internet)在大陸市場的機會，她利用這個機會成功的募集到資源與組成經營團隊。雖然贏海威始終未能發展出一套有效的互聯網市場經營模式，但因為沒有強力的競爭者，因此瀛海威在1997年以前中國互聯網市場仍輕易的穩居領導地位。 1997年以後，中國的互聯網市場風起雲湧，許多學有專精的留學生夾著國外資訊大廠的資源以及官方支持背景進入市場。這時贏海威已經無法獨享這項市場機會，同時，她在經營模式與資源能力上都無法與網易、中華網、搜狐…等新進入者相競爭，因此市場優勢馬上就流失，並且在最後導致投資者與經營團隊分裂的下場。 Timmons Model指出，機會會隨著時間而發生劇烈的變化，創業者需要不斷的調適資源與團隊來因應新的機會來臨。贏海威的案例顯示，第一階段的機會雖然帶來資源與團隊，但張樹新與她的團隊並未能善加利用資源來獲取競爭優勢，以致錯失下一階段事業發展的機會。 「愛多」創業初期，也是胡志標看到VCD這項影音新產品將有可能打開中國家電市場的大門，因此毅然決然的集資並招兵買馬，投入這項新事業開發。胡志標是一位極端聰明又留著開拓者血液的創業家，他延攬一流的團隊人才，大規模的投入市場促銷，充分發揮有限資源的槓桿效果，並發展出一套整合生產與經銷的營運體系。「愛多」創業的第一階段，充分結合機會、資源、團隊，並且也發展出一套非常具有競爭力的經營模式，因此愛多很快就成為大陸最知名的家電品牌，產品品質也深受消費者的信賴。 不過，當許多資源雄厚競爭者陸續加入這場戰局後，市場機會立即產生質變，愛多的利潤開始顯著的下滑。這時，胡志標卻沒有能夠將「衝鋒陷陣開疆闢土」的開拓型經營模式迅速調整為「力守江山」的穩定型經營模式，反而還耗盡有限的資源與競爭者進行血拼。當後方財務虛空，自然很容易因內部的意外風險，而導致全盤崩解的不可收拾後果。果然「愛多」因為一件內部投資者權益糾紛的法律事件，引發一聯串的財務危機，而最後破產結束。 「愛多」創業的第一階段確實將機會、資源、團隊做出最佳的組合，因此成功的佔領市場，成為中國VCD的第一知名品牌。但創業者卻忽略VCD市場機會已逐漸由成長期進入成熟期，而沒有能夠將機會、資源、團隊的組合與配套的經營模式加以調整，建構穩定的經營基礎，導致功虧一簣，令人扼腕。 Timmons Model告訴我們，成功的創業家要能夠因應環境變化與事業發展階段，而適時的調整他的角色與經營模式。創業家可視同平衡桿的底座支柱，經營模式就好像平衡桿的支撐點，而「機會、資源、團隊」就好比平衡桿上的三顆的球，當球在平衡桿上不斷的變化滾動，創業家就需要適時的調整他的支撐點，這樣新事業才能獲得持續的發展。 顯然當前中國許多第一代的創業家，在創業的平衡桿上，對於如何調適「機會、資源、團隊」三顆滾動的球，經驗與技術上還是有所不足。不過我們可以預期，第二代的中國創業家在前人的經驗基礎上，必然會有更好的表現。

線上遊戲論文可參考之書單

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