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I have no shame in proclaiming my absolute adoration ofGroupon. I love everything about them, from their business model, to their branding, marketing and everything in between. In my opinion I think they’re right up there with the big 3 in social media – Facebook, Twitter & Foursquare. Having a presence on groupon will be making its way into more and more social media marketing plans and it’s easy to see why. They’re responsible for some great case studies,such as Gap, which we covered last week. I want to go a little deeper into the actual business of Groupon and see what lessons can be learned for new businesses setting up.
This may not be the same outside of Ireland, but if my own Facebook profile is anything to go by, Groupon are investing a lot in Facebook ads. I’m constantly seeing their ad for ‘one huge coupon emailed daily’ and it always gets my attention. By being such a visible brand I’m instantly interested in their site and inevitably trust them more as a business. They’re also not afraid to work with big brands, which in turn creates significant marketing value and coverage for them, as these case studies get featured on tech and business sites around the world. What Groupon consistently do is to invest in the channels that are immediately tied to their business strategy of sharing. At the time of the Gap promotion, they purchased an ad spot on Digg to promote it, where the user is just one click away from sharing the coupon and obviously helping groupon get one step closer to the deal reaching the right amount of users to validate.
The fundamental reason why Groupon is so successful is because they took advantage of an untapped market need. The simple fact is that we all love a great deal. Coupons will always work but they hadn’t really expanded that much beyond being cut out of a magazine, with the odd exception of a Pizza Express email voucher. Groupon have taken advantage of a simple idea such as a coupon and found a way to make it cool, by making it social. This is the challenge for so many new businesses now, when you face stiff competition in an overloaded market. You have to find a way of making your product or service relevant to the market and turn something simple completely on its head with the use of social media.
MIC研究報告指出:2010台灣線上購物市場規模將達到3,583億元，整個網路購物已是白熱化的比價市場，如何從網購市場中脫穎而出，是一門重要課題，不是單從降價來做吸引客戶的方式，而是從資安問題、獨特性及無國介概念出發，來著手一個長遠的網購市場經營策略。
MIC:2010台灣線上購物市場規模3,583億元 (商業新聞, 10 月 21 日 2010 年) 資策會產業情報研究所(MIC)預估，2010年台灣線上購物市場規模將達到新台幣3,583億元，年成長率為21.5%。其中B2C市場為2,053億元(57.3%)，C2C市場為1,530億元(42.7%)。而在B2C市場中以旅遊市場的1,661億元規模最大，佔B2C整體48.9%。 資策會MIC預估，台灣2011年的線上購物市場可望達到新台幣4,300億元的規模，年成長率為20%，主要成長驅動力將來自「傳統企業佈局電子商務、多元化擴張電子商務、跨國網購商機、網路市場兩極化」等重要因素。 資策會產業情報研究所(MIC)資深產業分析師王義智表示，雖然調查顯示有76.4%的電子商店對營收成長抱持樂觀看法，但是網路市場的比價行為愈來愈白熱化，激烈的市場競爭環境將導致商品毛利率偏低，獲利速度減緩。觀察2009年電子商店的營收獲利，只有28.6%已經獲利，仍有54.9%的電子商店未達到損益平衡。 團購成長潛力不容忽視 資策會MIC調查台灣網友較常使用的線上購物方式發現，仍然有63.5%的網友直接向購物網站採購，其次為拍賣網站直購(58.3%)、拍賣網站競標(34.9%)、合購網站直購(11%)。其中每個月至少合購一次的網友比例達18.5%，成長潛力不容忽視；而網友進行團購的原因，還是以售價較便宜(42.9%)、特賣活動或贈品(18.2%)、朋友召集(15.5%)為主要的購買動機。資策會產業情報研究所(MIC)資深產業分析師王義智表示，團購將成為網友之間未來的主要互動模式，特別是在跨國網購趨勢，形成網友團購的主要因素為「節省運費、量大優惠、組合商品、口碑效應」，而以相處於同一場域的團體為主要團購族群，例如企業辦公室、社區大樓、縣市地區、學校等，網購業者可依此特性提供分眾商品。 網站安全性 影響網友的最後購買意願 資策會MIC的調查資料顯示，台灣網友決定購買產品後，才發現與其它購物網站的價格相近，而最後影響要不要購買的主要因素，以「取貨時間與地點的便利性」及「購物網站的技術安全值得信任」為兩項主要考量因素。資策會MIC表示，未來購物網站業者將因為對於資安問題的輕忽而失去客戶，最後就只能以降價來吸引客戶回購，業者未來應重視為客戶建構一個健康成熟的電子商務環境，改變將資訊安全投資視為成本的看法。 未來五年帶動電子商務市場成長的關鍵要素 傳統企業基於「增加銷售通路」、「降低行銷成本」及「拓展網路族群市場」等因素，預期未來將會有更多的傳統企業，加快佈局網路通路的步伐。傳統企業也將成為未來五年帶動電子商務市場成長的關鍵要素，而傳統企業如何定位電子商務價值，區隔或差異化，網路通路與實體通路的銷售型態，將是傳統企業的網購策略能否成功的關鍵。 網購商品新趨勢-高單價、個性化 預期未來將有更多網購業者逐漸從「垂直」朝「水平」發展，如台灣博客來網路商店、momo購物網，中國大陸京東商城、當當網、卓越亞馬遜、凡客誠品等業者。以往適合網購環境的「低單價」、「標準化」商品，也將朝向「高單價」、「個性化」的趨勢發展，商品項目將不再僅限於書籍、衣服、鞋子及消費性電子產品，汽車、大型家電或鑽石等奢侈品都將成為網購商品。 跨國網購風潮興起 台灣缺乏完善金流物流基礎建設 電子商務環境日趨成熟，不論台灣或中國大陸、日本的電子商務業者，都將佈局跨國網購視為重要的發展戰略。根據資策會MIC的調查，中國大陸是台灣電子商店未來最優先選擇的跨國銷售地區，有81.8%的電子商店表達高度的興趣，其次才是日本(38.4%)。但最根本的金流、物流基礎建設，如「缺乏物流管理與配送機制」、「國際信用卡盜刷問題與徵信困難」等問題，將成為台灣電子商店跨國經營的兩大障礙。 網購市場兩極化-大型綜合商城vs小眾利基定位 未來網購市場將呈現兩極化發展趨勢，主要的B2B2C平台業者與大型B2C網購業者，將憑藉著雄厚資金、金流物流、品牌口碑、群聚效應等優勢條件，逐步發展為綜合網購商城，而為數眾多的中小型B2C業者，將充份掌握利基市場，鎖定小眾族群，以鮮明特色與定位搶佔網購市場。隨著各國「上網人口數」以及「上網人口普及率」的持續增長，將同時驅動全球經濟體系由傳統邁向網路經濟新時代，衍生網路購物、金流物流、網路廣告、網路音樂的產業，都將呈現顯著的成長態勢 以上資訊轉載自http://www.edntaiwan.com, EDN ASIA WEBSITES |
台灣旅遊大調查
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特別企劃
副標：年花3402億旅遊，27.1％想住帆船飯店
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將領導者和管理者劃為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化；管理者是正確地做事，因應繁瑣。坦白講，我不明白這種區分在組織的日常運作中有何意義。當然，理論上我們可以把領導和管理分開來看，但實務上能這樣分嗎？或者更確切地說，我們有必要做這樣的區分嗎？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像吉姆‧馬奇（Jim
March）說的：「領導需要實務操作，也需要理想。」
加拿大皇家銀行的人都知道他們的執行長約翰‧克雷宏（John
Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是事必躬親（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度（overmanaged），但領導不足（underled）。不過在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度（overled），但管理不足（undermanaged）。
松下公司的創辦人松下幸之助曾說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」換句話說，領導者不能一味把事情交給管理者來做，我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
無論是在學術界，或是在報紙專欄上，探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然，這麼做對管理者不利，其實這也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷，就愈難領悟其要領。事實上，我們愈是宣稱課程內容可以培養領導力，我們就愈發自大狂妄。（二○○七年，我在哈佛大學的MBA網站上看到，「領導者」和「領導力」等字眼竟然被提了五十幾次）因為領導力是自己努力掙來的，不是別人冊封的。
此外，把領導和管理分開來看，視領導者為高高在上的偶像，等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬，領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力，其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說，群體精神很重要，但是當我們強調領導力時，群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是，群體內的每位成員自然參與，而不是只提倡領導力而已，畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以，本書將以管理為重，主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」（communityship）中。
◎管理的應用
多年來，我們一直在尋尋覓覓管理的真理，如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務，透過經驗的累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜。
管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識；管理則是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學，因為應用科學還是一種科學。不過，管理的確需要應用到科學──管理者必須應用他們獲得的一切知識，他們也會運用科學方法進行分析。（這裡的科學方法是指科學證明，而非科學發現）
事實上，有效的管理比較依賴巧思，尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。（一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是半個世紀過去，我們怎麼還沒數完呢。技藝強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。
組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心，交由專業人士來處理就行了。如此一來，管理者手上所剩的大多是繁雜的事情，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並運用一些科學，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業。有人曾指出，工程學也不算是科學或應用科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體情境，在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧，畢竟「術業有專攻」。然而，自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代瑪麗‧帕克‧傅麗德（Mary
Parker
Follett）的名言，管理者大多是靠別人完成任務，這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge
work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
最近，我在批評專業化管理時，有人問我，那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎？他們的確很重要，但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談，我們應該把管理看成一種使命。所以，努力把管理專業化，變成一門科學，其實是在破壞這個使命。
書名：經理人的一天--明茲伯格談管理
明茲柏格貼身觀察29位不同領域的管理者實錄，點破經理人工作上的惱人迷思，解答13個無可避免的管理難題，管理－單純卻不簡單，半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter
Drucker）率先提倡管理，但之後領導力超越管理，成為眾所矚目的焦點。明茲伯格想讓管理恢復它應有的主導地位，他說：「我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜。」
出版社：天下雜誌
作者：亨利．明茲伯格
明茲伯格是加拿大麥基爾大學（McGill
University）的管理學教授，獲獎無數。《華爾街日報》把明茲伯格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。後現代企業教父湯姆．彼得斯說他是「世界首屈一指的管理思想家」。在管理界，明茲伯格叛逆、原創的性格十分鮮明，經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。
Hsu begins an allegory: “Consider the RPG in its earliest format.” The earliest Role Playing Games were played with dice on a board, esoteric pastimes accessible to a slim band of society. The format was later ported to videogame form, and became slightly more accessible; playable, he says, “for the rest of us.” That format then expanded to MMO (massively multiplayer online) RPGs, and games like World of Warcraft subsequently created global links and attracted throngs of people who would never lay hands on a D&D die. “For the rest of us,” he reiterates. The format proceeded to mobile, where a player can casually dabble in countless RPGs available, removed from any stigma that may have once surrounded the genre. He arrives at his main point: through this evolution, gaming continually attracts more segments of society and is truly becoming ‘for the rest of us’. Through this evolution, a generation of console gamers is graduating to mobile, without a new class of console gamers to fill the ranks, as even toddlers embrace the mobile format in droves. “The death of the console is inevitable,” he concludes simply.
GameApe exists simply because it solves several problems with iTunes.
“The Editor’s Picks for Taiwan are clearly not picked by or for Taiwanese people.” An app called “Apps for the Great Outdoors” scrolls through the Editor’s Picks window of the Taiwanese app store and I see what he means. The apps feature surf reports and animal tracking skills. As we sit in an office nine floors up, in the heart of an urban center (locales in which most Taiwanese live), I doubt we’ll be doing much surfing or tracking. He asks rhetorically, “where are the Mahjong games?”
